本篇論文目錄導航:
【題目】中國平安“一柜通”服務模式探究
【第一章】保險行業服務方式優化探析前言
【第二章】平安集團服務模式現狀
【第三章】平安集團“一柜通”服務模式構想
【第四章】落實“一柜通”服務模式的措施
【結論/參考文獻】平安保險一柜式服務戰略研究結論與參考文獻
第四章 落實"一柜通"服務模式的措施
4.1 建立形成完善的內部組織和保障機制
4.1.1 促進集團內部人員觀念革新
"一柜通"服務模式的建立必然導致業務流程再造,而流程再造將涉及到責權利的重新分配,在新的模式建立的各階段將會存在各種矛盾和沖突需要公司去面對。對于中國平安而言,這不僅是一場機遇,同時也是一項巨大的挑戰,任何的變革都會不可避免的面臨挑戰,我們不能因此而退縮。應該建立完整的項目實施方案,做好方案實施前的宣導和動員工作,確保各層級人員尤其是中高層人員的理解一致,以減少變革過程中的阻力。
為了保證項目的順利實施,需要對組織架構進行變革,同時配備專業的人員。架構和流程的改革,必然帶來人員的流失,而在新流程下我們要優化人力配置,降低人員流失,確保核心崗位人員的流失給公司運營帶來的沖擊與影響。
4.1.2 建立有力的組織推進機構
"一柜通"服務模式的啟動需要企業領導的支持和全體員工的配合,只有這樣才能發揮"一柜通"服務模式的核心價值。
(1)"一柜通"服務模式的實施首先要得到企業最高決策者的支持,從上而下的逐步認可,并執行到位。改革對大多數人而言是一種挑戰,會關系到個人利益,因此,中高層領導需要樹立強大的信心,并始終做好溝通和鼓勵。
(2)在企業員工中、尤其是在參與"一柜通"業務的人員中建立危機意識,分析企業經營面臨的各種現實和潛在的危機,使員工認識和理解后援集中的必要性和重要性。
(3)使企業員工認識到"一柜通"服務模式帶來的便捷和先進思想,把公司的遠大目標和個人的期望結合起來,培養員工的歸屬感、凝聚力和忠誠度,讓每一位員工都愿意為企業的發展付出努力。
(4)在實際的工作過程中要注重分權,"一柜通"服務模式的指導思想之一就是分權化,局部的、事務的工作主要由中層或基層責任者承擔,鼓勵他們主動發揮作用,使"一柜通"服務模式成為全員參與的活動。
4.1.3 足夠的投入預算與財力保障
一個新的項目的實施需要有巨額的資金支持,建立"一站式"服務模式的費用及人力投入會相當昂貴,并且達到盈利會相對耗時較長。創建一個新型的后援集中服務中心就如同創辦一家新的公司,需要花費很長的時間去經營和嘗試才能夠取得利潤。根據調查研究數據顯示,幾乎所有實施后援集中的金融行業都需要花費 1 到兩年的時間才能夠完成企業的成熟,全球最大的企業管理軟件供應商建立自己的后援中心歷時 6 年之久。
因此,在建立"一柜通"服務模式前要對各個環節做好預算并保證資金充足,并在實施過程中采取主動措施來控制預算。
4.1.4 信息技術開發與推廣應用
有效運用現代先進的信息技術是現代金融保險集團業務流程整合中的重要一環,各業務流程之間信息共享是有效管理的基本要求。
現代信息技術有力地促進了保險企業的服務管理,尤其是中國平安,已經在全集團實現了信息化運作。中國平安"一柜通"服務模式的創建,更加需要強大的 IT 信息系統作為技術保障。通過信息技術,整合銷售、服務渠道的不斷創新,既能夠實現后援集中作業,又能夠為客戶提供更加快捷、方便的服務。信息化時代早已悄然來到我們身邊,未來金融行業的競爭也將是信息化的競爭,如果信息化服務跟不上公司內部變革的速度,那么"一柜通"服務模式也終將無法順利實施。因此,中國平安已經從長計劃,綜合規劃,培養了一支強大的 IT 技術開發團隊,加大運營基礎項目建設,盡快建立安全高效統一的 IT 信息平臺、客戶服務平臺和風險控制平臺,依據"流程嚴格控制、成本嚴格核算"的原則,逐步完善和落實綜合金融"一柜通"服務模式的建立。
4.1.5 人力資源配置
(1)強化培訓,重新配置崗位和人員
"一柜通"服務新模式的建立,將對運營工作人員的綜合技能要求更高,對人員的專業性及服務能力要求更加嚴格。因為,為了保證此項目的順利實施,必須對各崗位所需要的專業技能較高的崗位進行集中,將核心崗位人員集中到后援中心,并加強人員的儲備,以避免由于區域原因所造成的服務效率的下降,從而對公司整體服務帶來影響。
(2)做好人員安置工作
"一柜通"服務模式的執行不可避免要裁減工作人員,如何合理妥善的說服、安排這部分人的工作是必須解決的問題。如果這問題解決不好,將會導致整個"一柜通"模式的"流產".而解決這問題主要是兩個方面:一是要耐心地說服、教育,使他們認識到這是公司繼續發展的需要;二是建立準確、嚴格的績效考核指標,盡最大可能消除人為因素,在選擇人員上作到公正、公平.
(3)應重視運營人才的培養
必須重視運營人才的培養與儲備,在培訓方面加強力度,大力培養專業。實干的運營人才。改革運營人才的管理方式,建立運營人才管理的基本法制度,通過基本法建立內部資格認真考試及評聘制度,并選派優秀的運營人才赴國外優秀金融企業學習。
4.2 塑造良好的戰略實施外部環境
4.2.1 爭取政府管制與政策支持
金融保險業對地方政府介入也有強烈的需求,尤其是上級監管部門的政策支持,因為地方政府介入是對金融保險機構的一種投資,這種投資實質上是對保險市場的支持。
目前中國平安已初具建立"一柜通"新型服務模式的條件。保險、金融行業的相關部門應支持并鼓勵中國平安這家綜合金融集團嘗試采用"一柜通"服務模式的保險后援集中來進行管理,進而提升和增強保險企業自身的風險管控能力和成本經營能力,逐步走上國際化的道路。尤其是在中國平安"一柜通"服務模式的建立初期,更需要相關部門及政府機關的大力支持,需要政策性的支持與指導,從而更加有利于"一柜通"服務模式這種新型的后援集中模式的成長和發展。
4.2.2 協調與銀行等其他金融主體關系
目前,國際金融業發展的一大趨勢就是綜合金融的發展,而最初也是保險業與銀行業的融合發展,由于銀行業務與保險業務有許多共同之處,如都需要有柜面門店來進行業務的開展,為兩者實現資源共享奠定了一定的基礎?;诖?,國內各家保險公司都非常重視與銀行的合作,紛紛推出了銀行保險產品,這種產品獎銀行業和保險業的合作率先結合到了一起,實現了銀行與保險業務的結合,可以說為綜合金融的發展奠定了基礎。
中國的大型商業銀行,一直依靠傳統存貸業務及政策優勢生存,其銷售團隊遠遠不及保險公司,因此在創新業務領域不及保險公司,但商業銀行的投資能力強,因此,保險公司利用券商和銀行的投資品牌與專業投資團隊,與券商、銀行合作共同推出"保險理財"一站式服務,再加上平安集團強大的銷售團隊,勢必會帶來巨大的收益。
4.2.3 實施面向客戶的服務品牌公關
平安秉承"從顧客的視角出發,為顧客實現功能價值和情感價值最大化"的服務理念,以創新服務為出發點。平安不斷的推出引領行業的產品,很多公司相繼復制,然而產品可以復制,但真正難以復制的卻是其本質的東西,平安始終這一理念推動著平安持之以恒地進行服務創新。
(1)傳統服務模式已到瓶頸期
客戶的日趨成熟,需求不斷增加,使傳統的服務水平已無法滿足客戶日益發展的需求。中國平安綜合金融的發展,要求前中后臺各項業務運作也要不斷發展,中國平安已在全國大部分城市建立后援運營體系,并在深圳、上海等地建立大型的后援服務中心,進行后臺作業的集中處理。這些都表明傳統的服務模式已經到了瓶頸期,必須進行資源整合,實施"一柜通"服務迫在眉睫。
(2)業務流程再造服務模式
中國平安通過業務流程創新與改造,通過整合客戶服務,運營作業及第三方服務網絡等,通過強大的 IT 科技技術,建立強大的后援運營中心。通過再造業務流程,整合了平安 3000 多個分支機構的后臺作業和服務,實現前臺、中臺、后臺作業的分離操作,使各機構可以更加專注的做好前臺面對客戶的服務,并通過后臺進行資源整合和共享,很大程度上提升了風險管控的能力,并有利于實現集團內部資源共享及建立強大的數據分析。這種后援集中作業模式為平安綜合金融的發展提供了良好的平臺,可以快速響應并滿足客戶不同的需求,并為客戶帶來前所未有的快捷服務體驗。未來,客戶在平安可以體驗到"一站式"金融服務。
(3)VIP 俱樂部優化客戶體驗
中國平安建立了 VIP 俱樂部,該俱樂部覆蓋了平安集團旗下所有專業子公司的高端客戶,每年定期為每一位 VIP 會員提供定個性化的定制服務,并舉辦高端體檢、高端理財沙龍、海外救援等一些列的增值服務。這一系列的創新舉措為平安品牌的提升增添了色彩,讓客戶真正感受到了高端的、個性化的、高質量的服務水平,通過平安這種以客戶需求為中心的創新服務體系,無形中提高了平安的長期綜合競爭力。
(4)發揮平安自身銷售優勢
平安集團擁有強大的銷售團隊,銷售能力正是所有金融創新業務的核心,并有政府和銀行等金融主體的支持,能夠使客戶更容易接受"一柜通"服務模式,從而使平安集團品牌進一步提升。
4.2.4 以市場為導向,實施走出去戰略
保險業的海外投資應是為我國海外企業服務的投資。這是由多方面原因決定的。一方面是我國目前的保險業并未十分發達,綜合經營也處于試點階段,直接進行大規模海外投資的條件還不成熟,特別是在金融服務業沒有足夠的海外投資經驗,海外市場又風起云涌的情況下,應結合自身的特點,穩健投資。另一方面,保險業作為服務業,一旦本國的海外企業有保險的需求,便可在自身條件的允許下,實現自身的海外擴張,既贏得了市場,又實現了自身的發展,可謂是雙贏。
畢竟,保險業的核心競爭力是在其保障性的產品中,而不在于風險投資,因此,保險業要想走出去,進行海外投資,核心業務保險的投資應作為其探路者,并在適應國外市場環境、積累足夠經驗的情況下,再實施全面走出去戰略.