本篇論文目錄導航：
【題目】中國平安“一柜通”服務模式探究
【第一章】保險行業服務方式優化探析前言
【第二章】平安集團服務模式現狀
【第三章】平安集團“一柜通”服務模式構想
【第四章】落實“一柜通”服務模式的措施
【結論/參考文獻】平安保險一柜式服務戰略研究結論與參考文獻
第三章 平安集團"一柜通"服務模式構想
3.1 構建"一柜通"服務模式的必要性和可行性
3.1.1 構建"一柜通"服務模式的必要性
（1）實現資源整合的重要途徑
平安集團是一家綜合性的金融集團，通過"一柜通"服務，集投資、銀行和保險等眾多業務于一體，整合了金融資源，實現營業網點的充分利用和資源的共享，通過綜合金融的服務來吸引與滿足多元化的客戶需求。而構建"一柜通"服務模式是平安集團實現資源整合，最終實現"一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務"的綜合金融服務平臺的重要途徑。
（2）滿足客戶服務的多樣性需求
"一柜通"服務模式是新時代的必然產物，它能夠滿足客戶對金融服務的多樣性需求，對企業和客戶來講是一種雙贏的服務模式，既為客戶節約了時間，又為企業節約了大量的經營成本。 "一柜通"服務模式突破了傳統金融服務領域的限制，豐富了金融機構可提供的金融服務種類，使金融機構可以涉足并開發新的金融領域，以尋找新的利潤增長點，進一步提升金融企業的盈利能力，（3）提高客戶服務效率的保障。
在當今市場的競爭，已經不僅僅是產品的競爭，更重要的是服務的競爭，誰能夠為客戶提供多樣化的服務，誰就贏得了客戶，贏得了客戶就意味著在這個競爭激烈的市場中贏得了商機，而以客戶為中心，為客戶提供最快捷、最高效、最優質的服務的關鍵就是提高實效和服務質量。"一柜通"服務模式將會根據業務處理范圍劃分，整合各項金融業務服務，提升柜面服務的效率，將銀行業務、證券業務、保險業務等金融業務統一在一個"綜合門店"進行辦理，為客戶節約了大量時間，為公司節約了成本。公司將從內部運營著手，進一步提升外部客戶服務效率，使綜合柜面在提升服務的同時，也能為營銷助力。
（4）降低企業運營成本的重要手段
在目前的流程下各個業務獨立運作，且在不同的地點，每個地區都需要配備多個服務柜面，且每個柜面只能處理相對單一的業務，增加了企業運營成本，且客戶辦理平安的不同業務需要往返不同的柜面，感受度不佳。流程再造之后，實現"一柜通"服務，這個問題就迎刃而解，可以將多個柜面、多項業務進行整合，這樣不但降低了運營成本，同時也提升了客戶感受度。
3.1.2 構建"一柜通"服務模式的可行性
（1）金融法律制度的完善和金融監管水平的提高
近年來，我國對于金融行業的法律制度建設逐步完善，金融法律制度框架已日趨完善。初步建立了《中國人民銀行法》、《商業銀行法》、《銀行業監督管理法》、《證券法》和《保險法》等基本的金融法律制度[12].例如，2003 年 12月我國頒布的新《商業銀行法》，把商業銀行"不得從事信托投資和股票業務、不得投資于非自用不動產和不得向非銀行金融機構和企業投資"等條款，修改為商業銀行不得向非銀行金融機構和企業投資，但是"國務院另有規定的除外",為中國平安實行綜合金融的經營開辟了新的發展空間，為"一柜通"服務模式的建立奠定了法律基礎⑨.
我國金融監管的水平也在不斷提升，我國先后成立了證監會、保監會和銀監會，分業監管體系繼續完善，金融監管法律法規也在不斷的完善和健全。當前中國人民銀行、中國銀監會、中國證監會和中國保監會已經建立監管聯席會議制度，通過聯席會議制度使得各種金融業務之間的信息得以流通，交叉業務中發生的問題得以協調，一方面可以使監管機關提高監管效率，另一方面更有利于綜合金融集團的快速發展。通過國家相關機關的支持，為中國平安這種綜合金融集團防范金融風險，提升風險管理意識提供了強有力的保障。
（2）中國平安完善的后援集中機制為"一柜通"服務模式的實行提供了保障
自從加入 WTO 后，我國金融行業的競爭愈演愈烈，傳統的金融行業如果不與時俱進，改革創新，將會在日趨激烈的競爭中被淘汰。中國平安深刻認識到了這一點，始終遵循以"客戶滿意"為核心的服務理念，不斷改革創新，提升服務水平，通過戰略經營調整，資源投入傾斜等方式建立集中化的后援中心，提升服務的流程化與標準化水平，滿足客戶日益多元化的金融服務需求，提升客戶體驗，培養客戶忠誠度。中國平安不斷完善自身管理機制，通過集團化統一的管理方式，整合資源，通過后援運營中心的建立，實現資源整合，使資源利用最大化。這不僅降低了公司的經營成本，還提高了公司運營的效率，通過資源整合，發揮了人力資源的巨大優勢，使人力資源、技術資源有效的結合。后援集中機制為"一柜通"服務模式的建立提供了強有力的后臺保障。
（3）人力資源優勢為"一柜通"的實施提供了人力保障
中國平安綜合金融的目的之一是要實現綜合金融的交叉銷售，打造一批綜合金融的全方位人才，因此對人才的綜合素質要求很高。中國平安引進了咨詢公司麥肯錫，打造了具有平安特色的人力資源管理體系，建立了全套的人員規劃、人員招聘、錄用、培訓、考核的管理體系。同時，平安的人才理念為引進海外優秀人才與培養本土人才并重。平安在 2006 年花費 6 億巨資在深圳觀瀾建立的平安金融培訓學院，專門為平安培養及輸送各種類型的專業化人才，目前，中國平安已被稱為"保險業的 MBA",這種專業的培訓模式作為公司的一種激勵方式，促進公司的各層級員工，不斷提高自身的專業素養，培養自己全方位、多層次的綜合素質。這一系列的人力資源管理方式，從根本上解決了人才流失問題，為平安綜合金融的經營打下了堅實的人才基礎。
（4）"一柜通"服務業務操作的可行性
實施保險行業柜面業務流程改造的技術已經被世界各國的很多行業證明是可行的，技術上已經得到了突破，沒有阻礙，實施的關鍵是如何實現綜合金融業務的融合和流程改造，經過很多企業的實踐證明，主要有兩個關鍵點，一個是前臺業務要盡量流程化、標準化；二是后臺業務需要持續高效穩定運行。
金融行業前臺的主要職責就是處理簡單的收出單及變更業務，也就是說前臺的業務要盡量的標準化，簡單化，流程化。而后臺業務對專業性要求和時效性要求將更加高，后臺業務就是要將前臺收集的資料進行篩選判斷，以便作出快速的應對和處理，集中的后援服務平臺就是將后臺業務也分環節、分流程進行專業化處理，以便提升服務質量與服務時效。
3.2 總體思路
3.2.1 指導思想和基本原則
（1）以"顧客價值最大化"為指導思想和基本原則
通過整合綜合金融服務業務等方法來提高平安集團整個服務流程價值鏈的服務增值能力和差異化能力。為了從根本上擺脫同質化產品所帶來的與同業的競爭，通過差異化及私人定制的金融服務產品來滿足客戶多元化的需求，提升客戶體驗與客戶滿意度。同時，綜合金融服務本身的優勢，加上中國平安服務的創新，一定能夠為服務和各項業務帶來協同效應，從而提升服務效率，降低運營成本。
（2）業務集中原則
集中運營平臺系統，從業務流程再造項目出發，支持各類前、后臺分離，后臺集中運營的業務應用。中國平安依托成熟的 IT 網絡技術，把原有柜面獨立完成的復雜冗長的業務流程，通過歸類劃分，明確前、中、后臺職責，將前臺業務轉化為分別由前、中、后臺流水線處理的標準化精簡業務，不僅防范了操作風險，同時，提升了業務處理的標準化和流程化程度，提高了作業效率，并提升了服務質量，同時，使前、中、后臺可以相互制約，相互監督，避免了由單一柜面處理復雜流程帶來的風險。中國平安在全國各二、三級機構建立綜合受理門店，受理前臺業務，而上海、深圳等后援中心承接集中的后臺作業。
3.2.2 主要目標
（1）以顧客滿意度為導向
金融服務企業的核心使命和價值就是以客戶服務為中心，不斷滿足客戶多樣化的需求，為客戶提供專門的產品和多樣化的服務，未來的競爭將是服務的競爭。因此，中國平安在實施"一柜通"服務模式的過程中，必須始終以提高顧客滿意度為導向，凡是為顧客創造價值，提高滿意度的活動，均為構建"一柜通"服務模式的目標。
（2）以整合綜合金融服務業務為核心
以往保險、銀行、投資各系列相對獨立，有各自的辦公地點及客服門店，只完成各自的服務工作，而非全體一致共同完成一項整合的工作，而在綜合金融服務為核心的中國平安，需要將保險、銀行、投資各項前、后臺業務進行整合，實行流程再造，建立"一柜通"服務模式，這就需要打破各系列的界限，以流程為工作單位，整合各種業務，成立專業的運營團隊，才能確保了工作高效地完成。
3.2.3 面臨的機遇及挑戰
（1）面臨的機遇
隨著中國金融市場的競爭及資本市場的告訴發展，企業的融資、投資方式逐漸多樣化，融資形式已經不僅僅投放于傳統的銀行貸款和股票市場，新的投資領域已經逐漸被開發，很多的投資已開始向保險、基金等市場逐步轉移。企業的上市、并購等也需要一體化金融服務。截至 2011 年 5 月底，滬深兩市共有上市公司 2201 家，總市值 25.8 萬億元。國家發展和改革委員會財政金融司司長徐林表示，未來 10 年我國上市公司或達 6000 家。清科研究中心的數據顯示，2011 年第一季度中國并購市場共完成并購案例 227 起，同比增長 48.4%;披露金額的 202起案例并購總額達 141.52 億美元，同比增長高達 162.5%.隨著我國上市企業數量的迅猛增長，未來對于戰略投資、財務顧問、發行承銷等金融服務的需求也會越來越多，金融行業應該逐步開發適合于這種投資的新的業務，尋求新的利潤增長點。招商銀行攜手貝恩公司聯合發布的《2011 中國私人財富報告》則顯示，2010 年中國個人總體持有的可投資資產規模達到 62 萬億元人民幣，可投資資產1000 萬元人民幣以上的中國高凈值人士數量達 50 萬人，人均持有可投資資產約3000 萬元人民幣，共持有可投資資產 15 萬億元人民幣。傳榮的銀行存款已經不能滿足人們對于資產的配置，而大量的資金流入股票、余額寶、房地產、保險、基金、信托等投資領域，而這些產品和服務如果能在同一金融機構滿足于客戶的需求，那么這家金融機構將會處于市場領先地位。在綜合金融經營模式下，"一柜通"服務模式更能滿足人們對于金融服務需求的一體化、快捷化、便利化要求。
（2）面臨的挑戰
法律法規不健全。在"一柜通"服務模式的綜合金融下，服務效率提高的同時降低了穩定性和安全性，也就對監管形式和政策提出了更大挑戰。2010 年 8月，中國保險監督管理委員會頒布了《保險資金運用管理暫行辦法》，逐步打破了銀行業、證券業和保險業三業之間的資金壁壘，但在我國目前分業經營、分業監管的體制下，要真正轉向全面綜合金融經營還有較大挑戰，其中"一行三會"的權責和職能劃分就會有很多沖突。
另外，"一柜通"服務對各項業務政策熟悉的綜合性人才，復合型的高端人才的需求是基礎，中國平安需要花費更多的成本才能培養出綜合性技能的人才，否則"一柜通"將很難實施下去。
3.3"一柜通"實施的基本任務
3.3.1 大力整合綜合金融服務業務
對現有的業務范圍進行分析，找出"一柜通"綜合門店經營的最佳策略及方法，對原有的架構及業務進行重新設計整合。"一柜通"綜合受理門店要實現原有保險、銀行、投資柜面業務的全面覆蓋；需要建立可快速實現單系列柜員向綜合技能柜員的轉化的培訓體系；重新設計的各方面的管理機制可全面滿足綜合受理業務需要；"一柜通"綜合受理為門店資源重新組合提供依據，中長期可有效降低受理成本。
3.3.2 明確內部分工，提高經營效率
中國平安這種綜合金融集團如果要降低經營成本，提高經營效率，提升盈利能力，則必須根據各子公司特點明確其在集團內部的分工、整合集團資源。首先，平安集團旗下各子公司應明確任務分工，然后在集團的整體戰略指導下，充分利用集團的資源優勢和品牌優勢，充分發揮自身的經營特點，使集團資源達到最優配置，實現集團全方位、多層次的協作，以提升集團綜合金融所帶來的天然優勢。
中國平安可以充分發揮自身的綜合金融優勢，培養具有一定保險知識的銀行系統的人才，進行簡單的銀保產品銷售，同時更加專業的保險人才則可以節省精力，去銷售更加專業的保險產品。此外，利用平安的品牌優勢，可以通過"一柜通"服務模式對平安的客戶提供全方位的理財服務，包括銀行、保險、投資等，實現全方位的交叉銷售，迅速擴大市場占有量。
3.3.3 帶給客戶高效便捷感受
中國平安在"一柜通"服務模式下，應當制定標準化服務流程和高效服務意識，通過專業化分工，提高對客戶的服務意識和服務效率，讓客戶體驗到中國平安高效、統一、專業的優質服務。同時，中國平安應當建立更完備的風險管控體系，以此來有效降低公司經營成本，提升利潤空間。同時，拿出一部分利潤再投入到客戶服務中，提升服務水平，優化客戶服務體驗，形成良好的循環。
3.3.4 實現集團服務品牌升級通過"一柜通"服務模式的建立，實現中國平安集團服務品牌的升級，正如中國平安集團董事長馬明哲希望，提到"中國平安",大家不再認為它只是一家保險公司。在"國際領先的綜合金融集團"的愿景下目標下，我們通過單一品牌，為客戶提供全方位、一站式的多元金融產品及服務，并給客戶帶來價值提升的服務體驗。
3.4"一柜通"服務模式構想的實施
3.4.1 組織設置
"一柜通"服務模式建立的整體目標是實現一個門店可以服務產、壽、養、銀四個系列的客戶，壽險要設立此項目推動的組織，明確職責與分工。
（1）項目指導委員會：把控試點整體方向；對項目中可能的重大風險進行提示；檢視試點整體工作，對試點中的關鍵問題進行決策；（2）項目組：制定試點整體方案，并提出各模塊工作的要求；檢視試點主要時間節點的完成情況及完成效果；試點總結并形成全面推廣方案；（3）綜合門店：按照試點整體方案執行各項具體工作；試點發現問題的收集、整理、分配、上報、決議執行；根據實際執行情況對試點各項工作提出合理化建議；（4）IT 團隊：按計劃部署系統上線；試點期間實施系統運行監控并提供技術支持；針對試點期間的系統問題，給出解決方案并負責解決；（5）財務企劃部：參與構建綜合受理下的成本分攤機制及數據驗證；（6）綜合管理部：配合進行試點所涉采購、門店布局標識調整、業務章調整等合規及行政事項；（7）柜面管理部：按照試點整體方案，協助推動各項具體工作的最終落地；協助機構完成各項具體工作，并提供管理及技術支持；參與項目周會及相關專題會，對問題的處理提出建議。
3.4.2 流程設置
"一柜通"服務模式設置 6 個流程，如圖 1 所示，包括：咨詢引導、填單等待、業務受理、柜面文檔、柜面管理、自助服務區。
（1）咨詢引導：由咨詢引導員負責接待和分流來訪客戶，解答客戶的基本咨詢，根據客戶需要辦理的業務類型，指引客戶在叫號機上取號，并到相應的柜面窗口辦理業務，或到填單區填單，排隊等候等；（2）填單等待：設置多系列業務的填單等待區，協助前來辦理業務的客戶填寫各類表格，以減少客戶辦理時間，提高業務效率，并提醒客戶準備相關資料，對資料不全客戶，做好解釋；（3）業務受理：設置 VIP 柜臺，可辦理保險、銀行、投資等各項業務；同時，為了提高效率，設置多系列業務組合柜臺為客戶辦理業務；（4）柜面文檔：不需要在前臺打印、掃描的各系列的文檔，在柜面后臺進行統一處理，統一歸檔；（5）柜面管理：配備一名綜合業務管理柜面店長，可以處理柜面突發事件；（6）自助服務區：比較偏遠的四級機構將采用遠程機實現服務。
3.4.3 實施方案
（1）通過對比，確定最佳實施方式
通過調查分析，"一柜通"戰略實施主要有三種方式，即：組合模式、培訓+調配模式、全培訓模式。各方案的實施效果與實現時間對比，如表 1 所示：
綜合考慮實施效果及難度，試點期內應采用培訓+調配模式，即部分技能培訓加人員調配的方式來滿足綜合受理要求。對于"培訓+調配"模式，結合試點機構的業務平穩要求，采用少量人員培訓后互調的基本方式。相近業務技能優先打通；綜合門店內產、壽、養、銀每類業務技能至少有 1 人掌握；培訓工作對日?？蛻舴沼绊懽钚?；最少的人員培訓及調配產生最佳的效果。各業務系列柜員交叉學習其他系列業務，如產險柜員學習壽險業務，壽險柜員學習養老險業務，養老險柜員學習銀行業務等，使培養后的柜員技能與調入門店內柜員技能互補。為防范調入柜員產能不足，同時解決調出柜面產能壓力，柜員調入前均需學習一項調入門店的常見業務。
（2）建立整合各受理系統菜單的綜合受理平臺，實現產、壽、養、銀所有業務一次登陸受理。
開發綜合受理平臺，實現產、壽、養、銀所有業務一次登陸均可受理；建立強大的導引能力，多業務一次導引，普通客戶、VIP 客戶、自助客戶高效分流。對用戶權限的靈活配置，實現基于柜員技能的受理權限有機組合；同時，需要具備強大的統計分析能力，可實施監控門店受理情況，多維度統計作業量、時效、品質。
（3）優化部分流程環節
實現綜合受理，還需要對部分流程環節進行優化。尤其要注重是單證、業務章、檔案管理等項目的優化，具體優化措施如表 2 所示：
（4）原單一系列服務內容逐步轉化為綜合服務
根據綜合受理要求對門店布局及標識進行相應調整，由原單一系列服務內容變化為綜合服務。如：設計綜合受理標識；設計門店布局優化調整方案；與品宣、法律、合規一起探討統一門店標牌方案；門店標識及布局調整。
（6）注意成本分計算，建立綜合受理成本分攤機制
由于綜合門店內服務系列發生變化，還需要考慮新的成本分攤計算方法，建立綜合受理成本分攤機制。分析單系列門店變更為綜合受理門店后，成本構成的變化；通過對綜合受理門店具體成本構成的分析，確定綜合受理門店成本的統計維度通過對產、壽、養、銀柜面受理業務的分析，建立產、壽、養、銀各項業務的分類標準；分析各類受理業務的成本差異，確定各類業務的成本計算方法；基于各類業務單位成本，建立各系列業務綜合受理成本分攤方法。
3.4.4 實施步驟
（1）內部準備階段：完成試點門店選擇；綜合受理系統試點上線；完成綜合受理人員準備；完成綜合受理業務處理流程準備；完成門店布局及標識設計；建立成本分攤機制。
（2）試運行階段：人員調整到位；門店內部結構調整到位；軟硬件配備到位；內部協調客戶，小規模業務受理；人員技能完善；門店功能及流程完善；門店標識制作。
（3）正式運行階段：門店標識調整；外部客戶業務正式受理；業務運行監測；進行成本分攤測算；試點總結并確定整體推廣策略。
