在經濟全球化和一體化潮流襲來以及知識經濟時代到來的大趨勢下，國家和地區之間地域和文化的差異日漸成為國際人力資源管理中的重要影響因素，下面由學術堂為大家整理出一篇題目為“通用電氣（中國）的本土化人力資源管理”的人力資源管理論文，供大家參考。
原標題：跨國企業的本土化人力資源管理--以通用電氣（中國）為例
摘要：在經濟全球化和一體化潮流襲來以及知識經濟時代到來的大趨勢下，國家和地區之間地域和文化的差異日漸成為國際人力資源管理中的重要影響因素，在這樣的背景下，跨國企業子公司的人力資源本土化管理受到了關注。本文提出了跨國公司人力資源本土化的主要方式這個研究問題，并采用通用電氣（中國）這家典型企業作為研究對象，從跨國公司子公司角色理論和本土化人力資源管理優勢理論的角度闡釋了通用電氣（中國）本土化的動因。最后，本文總結和提煉了通用電氣（中國）本土化人力資源管理的特點和方式，形成了較為豐富的研究結論，為跨國企業及其子公司提供了可借鑒的實踐意義。
關鍵詞：通用電氣；本土化；子公司角色；人力資源管理
一、引言
20世紀80年代以來，在經濟全球化和一體化潮流襲來以及知識經濟時代到來的大趨勢下，國家和地區之間地域和文化的差異日漸成為國際人力資源管理中的重要影響因素，也日益成為影響企業等經濟組織在戰略上獲得重大發展的主要條件?，F代企業在擴張型發展戰略中，充分考慮跨地區、跨文化差異因素后，建立了三種人力資源管理模式，即人力資源本土化管理、區域化管理和全球化管理（陳浩平，2006）。隨著市場和競爭越來越走向全球化，企業要想在全球競爭中謀求一席之地，必須獲得高效的、具有國際適應性的人力資源管理與開發體系的支撐，這樣才能夠在全球和當地市場競爭中獲得差異化和可持續的競爭優勢。而作為跨國公司國際人力資源管理的重要組成部分，子公司的人力資源管理模式也成為當前學術界日益關注的研究問題（陶向南、趙曙明，2003）。鑒于其普遍性和重要性，本文著重研究子公司的人力資源本土化管理模式。
通常而言，人力資源本土化管理是指跨國企業對東道國的人力資源進行開發，利用當地員工的人力資本，使東道國成為企業員工主體的來源。所謂人力資源本土化，不僅僅是要求廣泛采用普通工人、一般管理和科技人員，還應該是聚焦于利用當地較高層次的管理人才和科技人才。在某種程度上，高層管理和科技人員的本土化才是真正意義上人力資源本土化的標志。人力資源本土化管理實質上是權力的配置，即在經營過程中，跨國公司將其在海外當地公司的管理權及技術開發任務逐步交付于當地的管理人員和技術人員，并最終由當地人員大部分甚至全面取代跨國公司對子公司外派人員的現象。
在對已有文獻進行梳理的過程中，本研究發現，目前有關跨國企業本土化經營的研究相對較少，而對于本土化經營中的人力資源管理領域的研究更為匱乏。因此，本文試圖通過選取典型案例加以研究，深刻剖析跨國企業人力資源管理本土化的動因與實施途徑，為跨國企業的人力資源管理本土化管理提供實踐啟示，同時也為戰略性人力資源管理和跨國公司本土化管理的理論延伸做出一定的理論貢獻。在此基礎上，本文提出以下研究問題：第一，跨國公司進行人力資源本土化的動因是什么？第二，跨國公司進行人力資源本土化管理的主要方式有哪些？
本研究選擇通用電氣（中國）公司作為典型案例的原因在于，作為一家在全球占有領先地位的科技、服務和金融公司，通用電氣是現在全球最大的多元化企業，致力于為世界提供各種可持續發展的解決方案。通用電氣目前在中國建設有50多個獨資、合資企業以及研發中心等經營實體，所覆蓋的業務包括航空、醫療、石油天然氣、發電和水處理、能源管理、運輸、金融和照明等8個產業部門。當前，通用電氣（中國）的核心業務主要涉及航空、醫療和能源三大領域。自1906年進入中國以來，通用電氣始終伴隨著中國工業一起成長和發展。從最初在華開展貿易，到投資建廠制造產品，再到設立全球研發中心開啟本土化創新之路，通用電氣在中國的每一個腳印都見證了其扎根中國的承諾。
通用電氣總裁兼首席執行官杰夫·伊梅爾特表示：“中國是通用電氣全球戰略的重點。我們將繼續開拓在中國的業務，讓中國成為通用電氣的第二故鄉”.通用電氣（中國）也一直在實踐著這一理念。2013年，通用電氣（中國）實現70億美元的銷售收入，50億美元的采購額，擁有超過1.8萬員工，覆蓋35個城市，設有154個辦公室，為中國各大城市供應著3300臺飛機發動機、200多臺重型燃氣輪機、500多臺內燃機車以及3萬多臺醫療診斷設備。同年，通用電氣（中國）發布了可持續發展報告，主題是“扎根中國”.在這一過程中，人才是通用電氣成功的關鍵因素，人的本土化是最具挑戰性、最具戰略性、最具根本性的本土化。通用電氣（中國）正積極地實施著人力資源本土化戰略。在此基礎上，本文選擇通用電氣（中國）作為研究跨國企業本土化人力資源管理的典型案例。
二、通用電氣（中國）本土化管理動因
（一）跨國公司子公司角色
跨國公司是指在兩個及以上的國家開展業務，具備能執行企業全球戰略目標的中央決策體系，且各實體以獨立法人資格共享信息和資源、分擔責任的企業（陶向南、趙曙明，2003）。從戰略人力資源管理的角度出發，可以認為，企業內部的人力資源管理活動應當為企業的經營目標服務，因此，企業的人力資源管理活動必須與其總體戰略相匹配，即所謂的垂直匹配。所以，作為母公司人力資源管理政策的組成部分，子公司的本土化人力資源管理政策也必須與跨國公司在當地的經營戰略相匹配。子公司在母公司戰略體系中扮演的不同角色是造成其在母公司人力資源本土化管理政策中有所差異的重要原因。
子公司角色是基于跨國公司內部各子公司能力上的差異提出的概念（Bartlett&Ghoshal,1995）。從不同的觀察視角出發，可以得到子公司角色的多種分類模式，其中影響較大的分類模式當屬Bartlett和Ghoshal的子公司角色模型（Bartlett&Ghoshal,1986）（如圖1）。該角色模型的構建實際上是基于東道國的戰略重要性和子公司的反應能力這兩個變量。從圖中可以看到，有4種類型的子公司角色。其中，戰略黑洞型子公司是指那些占據著重要的市場，但是缺乏強有力組織應變能力的公司，屬于失敗型組織，在此不予討論。戰略執行者型子公司是指那些組織應變能力不強，而且占據的市場重要性較低的子公司。戰略貢獻者型子公司是指那些盡管占據的市場不重要，但組織應變能力非常強的子公司。戰略領導者型子公司是指那些占據著有戰略意義的重要市場，同時還具備了很強組織應變能力的子公司。由于在稀缺資源、價值創造、市場反應和戰略意義等維度上的差異，東道國的子公司扮演著不同的角色，因此母公司為其制定的人力資源政策也不盡相同。
原標題：跨國企業的本土化人力資源管理--以通用電氣（中國）為例
摘要：在經濟全球化和一體化潮流襲來以及知識經濟時代到來的大趨勢下，國家和地區之間地域和文化的差異日漸成為國際人力資源管理中的重要影響因素，在這樣的背景下，跨國企業子公司的人力資源本土化管理受到了關注。本文提出了跨國公司人力資源本土化的主要方式這個研究問題，并采用通用電氣（中國）這家典型企業作為研究對象，從跨國公司子公司角色理論和本土化人力資源管理優勢理論的角度闡釋了通用電氣（中國）本土化的動因。最后，本文總結和提煉了通用電氣（中國）本土化人力資源管理的特點和方式，形成了較為豐富的研究結論，為跨國企業及其子公司提供了可借鑒的實踐意義。
關鍵詞：通用電氣；本土化；子公司角色；人力資源管理
一、引言
20世紀80年代以來，在經濟全球化和一體化潮流襲來以及知識經濟時代到來的大趨勢下，國家和地區之間地域和文化的差異日漸成為國際人力資源管理中的重要影響因素，也日益成為影響企業等經濟組織在戰略上獲得重大發展的主要條件?，F代企業在擴張型發展戰略中，充分考慮跨地區、跨文化差異因素后，建立了三種人力資源管理模式，即人力資源本土化管理、區域化管理和全球化管理（陳浩平，2006）。隨著市場和競爭越來越走向全球化，企業要想在全球競爭中謀求一席之地，必須獲得高效的、具有國際適應性的人力資源管理與開發體系的支撐，這樣才能夠在全球和當地市場競爭中獲得差異化和可持續的競爭優勢。而作為跨國公司國際人力資源管理的重要組成部分，子公司的人力資源管理模式也成為當前學術界日益關注的研究問題（陶向南、趙曙明，2003）。鑒于其普遍性和重要性，本文著重研究子公司的人力資源本土化管理模式。
通常而言，人力資源本土化管理是指跨國企業對東道國的人力資源進行開發，利用當地員工的人力資本，使東道國成為企業員工主體的來源。所謂人力資源本土化，不僅僅是要求廣泛采用普通工人、一般管理和科技人員，還應該是聚焦于利用當地較高層次的管理人才和科技人才。在某種程度上，高層管理和科技人員的本土化才是真正意義上人力資源本土化的標志。人力資源本土化管理實質上是權力的配置，即在經營過程中，跨國公司將其在海外當地公司的管理權及技術開發任務逐步交付于當地的管理人員和技術人員，并最終由當地人員大部分甚至全面取代跨國公司對子公司外派人員的現象。
在對已有文獻進行梳理的過程中，本研究發現，目前有關跨國企業本土化經營的研究相對較少，而對于本土化經營中的人力資源管理領域的研究更為匱乏。因此，本文試圖通過選取典型案例加以研究，深刻剖析跨國企業人力資源管理本土化的動因與實施途徑，為跨國企業的人力資源管理本土化管理提供實踐啟示，同時也為戰略性人力資源管理和跨國公司本土化管理的理論延伸做出一定的理論貢獻。在此基礎上，本文提出以下研究問題：第一，跨國公司進行人力資源本土化的動因是什么？第二，跨國公司進行人力資源本土化管理的主要方式有哪些？
本研究選擇通用電氣（中國）公司作為典型案例的原因在于，作為一家在全球占有領先地位的科技、服務和金融公司，通用電氣是現在全球最大的多元化企業，致力于為世界提供各種可持續發展的解決方案。通用電氣目前在中國建設有50多個獨資、合資企業以及研發中心等經營實體，所覆蓋的業務包括航空、醫療、石油天然氣、發電和水處理、能源管理、運輸、金融和照明等8個產業部門。當前，通用電氣（中國）的核心業務主要涉及航空、醫療和能源三大領域。自1906年進入中國以來，通用電氣始終伴隨著中國工業一起成長和發展。從最初在華開展貿易，到投資建廠制造產品，再到設立全球研發中心開啟本土化創新之路，通用電氣在中國的每一個腳印都見證了其扎根中國的承諾。
通用電氣總裁兼首席執行官杰夫·伊梅爾特表示：“中國是通用電氣全球戰略的重點。我們將繼續開拓在中國的業務，讓中國成為通用電氣的第二故鄉”.通用電氣（中國）也一直在實踐著這一理念。2013年，通用電氣（中國）實現70億美元的銷售收入，50億美元的采購額，擁有超過1.8萬員工，覆蓋35個城市，設有154個辦公室，為中國各大城市供應著3300臺飛機發動機、200多臺重型燃氣輪機、500多臺內燃機車以及3萬多臺醫療診斷設備。同年，通用電氣（中國）發布了可持續發展報告，主題是“扎根中國”.在這一過程中，人才是通用電氣成功的關鍵因素，人的本土化是最具挑戰性、最具戰略性、最具根本性的本土化。通用電氣（中國）正積極地實施著人力資源本土化戰略。在此基礎上，本文選擇通用電氣（中國）作為研究跨國企業本土化人力資源管理的典型案例。
二、通用電氣（中國）本土化管理動因
（一）跨國公司子公司角色
跨國公司是指在兩個及以上的國家開展業務，具備能執行企業全球戰略目標的中央決策體系，且各實體以獨立法人資格共享信息和資源、分擔責任的企業（陶向南、趙曙明，2003）。從戰略人力資源管理的角度出發，可以認為，企業內部的人力資源管理活動應當為企業的經營目標服務，因此，企業的人力資源管理活動必須與其總體戰略相匹配，即所謂的垂直匹配。所以，作為母公司人力資源管理政策的組成部分，子公司的本土化人力資源管理政策也必須與跨國公司在當地的經營戰略相匹配。子公司在母公司戰略體系中扮演的不同角色是造成其在母公司人力資源本土化管理政策中有所差異的重要原因。
子公司角色是基于跨國公司內部各子公司能力上的差異提出的概念（Bartlett&Ghoshal,1995）。從不同的觀察視角出發，可以得到子公司角色的多種分類模式，其中影響較大的分類模式當屬Bartlett和Ghoshal的子公司角色模型（Bartlett&Ghoshal,1986）（如圖1）。該角色模型的構建實際上是基于東道國的戰略重要性和子公司的反應能力這兩個變量。從圖中可以看到，有4種類型的子公司角色。其中，戰略黑洞型子公司是指那些占據著重要的市場，但是缺乏強有力組織應變能力的公司，屬于失敗型組織，在此不予討論。戰略執行者型子公司是指那些組織應變能力不強，而且占據的市場重要性較低的子公司。戰略貢獻者型子公司是指那些盡管占據的市場不重要，但組織應變能力非常強的子公司。戰略領導者型子公司是指那些占據著有戰略意義的重要市場，同時還具備了很強組織應變能力的子公司。由于在稀缺資源、價值創造、市場反應和戰略意義等維度上的差異，東道國的子公司扮演著不同的角色，因此母公司為其制定的人力資源政策也不盡相同。
