目前跨國公司外派回任失敗現象非常普遍。外派人員在整個外派過程中會遇到諸多困境，主要表現為回任階段的不適應和整個外派階段對跨國公司的不滿，大家在相關論文寫作時，可以參考這篇題目為“跨國公司外派人力資本流失原因與對策”的人力資源管理論文。
原標題：跨國公司外派回任失敗研究
摘要：目前跨國公司外派回任失敗現象非常普遍。外派人員在整個外派過程中會遇到諸多困境，主要表現為回任階段的不適應和整個外派階段對跨國公司的不滿，這種“不適”和“不滿”使回任人員工作效率長期低迷以致最終離職，是導致外派回任失敗的源頭。針對其“不適”和“不滿”,跨國公司應及時推出有效對策，中國跨國公司更應進一步深化外派認識、將外派人力資源管理提升至公司戰略高度，形成完備的外派回任管理制度。
關鍵詞：跨國公司；外派人員；外派回任失敗
一、引言
（一）研究背景與研究意義
當今世界各國經濟緊密相連，跨國公司在世界經濟中的影響力大幅提升。伴隨著跨國公司海外機構網絡的快速擴充，其海外子公司和聯營機構的人才需求也隨之擴大，需要從母公司內部選派優秀且適宜的員工去海外任職。針對海外任職人員這一特殊群體，如何制定合理的選拔機制？如何進行完備的薪酬管理？這些問題催生了國際外派人力資源管理這一學術領域。國際外派人力資源管理將外派全過程視為研究對象。目前，學術界對于外派過程的終點---外派回任方面的研究相對缺乏。然而，目前跨國公司外派人員的回任現狀卻不容樂觀。
國際著名遷調服務機構布魯克菲爾德（Brookfield）每年度都會推出《全球遷調趨勢調研報告》（GlobalRelocationTrendsSurvey,以下簡稱《遷調報告》）。根據最新推出的2013年度《遷調報告》，2008年-2012年五年間，跨國公司外派人員在回任后兩年內離職的平均比例為55%,跨國公司外派人才流失現象十分嚴重。
另外，中國對外直接投資方興未艾，中國跨國公司具有國際經歷和全球管理經驗的人才還十分匱乏，外派回任失敗對中國跨國公司來說是一種不容忽視的外派人力資本流失?；诖?，本文將對導致外派回任失敗的原因進行深入探討，最終構建出一個全面而系統的外派回任失敗歸因模型，并給跨國公司、特別是中國跨國公司外派回任管理提出相應建議。
（二）相關概念界定
在開始本文的研究之前，首先要對幾個關鍵概念作出闡釋和說明，這些概念包括：外派、外派人員、外派回任和外派回任失敗。
外派是指跨國公司出于商業考慮，選拔并派遣母國人員到海外子機構或聯營機構工作一段時間后（通常不少于6個月），再返回母公司繼續工作并在母國繼續生活的過程。外派全過程共分為三個階段：選拔與派出階段、海外任職階段和歸國回任階段。[1]（P5-20）外派人員是指接受跨國公司母公司調遣，由母國或第三國前往東道國赴任管理或技術崗位的員工。外派人員的海外任職期間一般在6個月以上，并且以外派回任作為海外任職工作的最后環節，不包括一般意義的對外勞務派遣人員。
外派回任，又稱歸國，是外派過程的最后一個階段，指外派人員在被跨國公司外派到海外工作和生活一段時間后，返回母國重新回到原跨國公司繼續工作并在母國繼續生活的過程。
外派回任失敗是外派人員在外派回任的過程中，在回到母公司繼續工作和母國繼續生活時，遇到各種困境以致產生對母公司工作環境或者對母國生活環境的不適或不滿，同時母公司未能采取相應解決措施，或是解決措施無效，導致外派人員工作效率下降并最終離職，造成跨國公司外派人力資本流失的現象。
二、文獻綜述
國內外學者對于外派回任管理和國際外派人力資源管理的學術研究并不太多。其中，國外學者的研究主要集中在外派回任管理理論框架、外派人員回任困境以及外派全過程幾個方面；國內學者主要采取了案例分析和實證研究的方法，輔以回任關鍵因素的理論研究，對外派回任失敗問題作了初步闡釋。
（一）國外相關文獻回顧
第一，關于回任管理的理論框架研究。道靈和韋爾奇認為，外派人員回任過程可以分為四個階段，分別是準備階段、安置階段、轉移階段和再適應階段。[2]（P20-22）需要說明的是，這四個階段沒有嚴格的區分界限，機械地照搬四個階段對外派回任管理領域中的外派回任失敗原因、相關對策建議等方面進行割裂性的研究是不可取的。
第二，關于外派人員回任后遭遇困境的研究。鮑恩認為，由于母公司對員工職業發展規劃管理的缺失，相當一部分員工在回任后由于沒有職位空缺而被迫處于“待崗狀態”,是外派人員遭遇的回任難題之一。[3]（P215-230）布萊克和格雷格森認為，回任后的逆文化沖擊現象、組織與個人之間的交互溝通缺乏以及回任工作崗位的安排不力，是造成外派人員回任后離職的主要原因。[4]（P671-694）
第三，關于外派全過程的研究。唐等學者將社會學、心理學和管理科學結合起來，歸納出促進外派人員工作成功的關鍵因素是：管理與技術能力、語言能力、社交能力和海外派遣動機等。[5]
（二）國內相關文獻回顧
國內學者關于外派回任管理的理論研究十分匱乏，主要集中在對個別企業的案例分析和對個別群體的實證研究層面。馮小俊、韓慧以我國一家大型跨國鋼鐵企業為研究對象，以問卷調查和深入訪談的方式獲取了一些一手資料。兩位學者認為，導致該企業外派回任人員離職率高的原因主要有：外派期間缺乏有效溝通；歸國前缺乏適應性培訓和歸國后缺乏職業保障。[6]
姜秀珍等以我國跨國經營制造業企業中具有外派經歷的人員為研究對象，對外派人員回任意愿影響因素進行了分析。研究表明，組織規模及文化和外派任務類型對外派人員回任意愿有正向的顯著影響；職業生涯管理和組織輔助支援對外派人員回任意愿沒有正向的顯著影響。[7]綜上，國內外學者對于外派問題的研究起步較早，但對于外派回任管理的研究略顯薄弱，個例研究多、缺乏充分的理論支撐與邏輯分析框架。
三、外派回任失敗探因及歸因模型的提出
外派人員在外派過程中遭遇的諸多困境造成外派回任失敗，這些困境可以劃分為回任階段的不適與外派全過程的不滿。下面將深入分析外派人員遭遇的“不適”與“不滿”以及作用機制。
（一）回任階段的不適
外派人員回任后的不適主要源于外派前后母公司工作環境的改變與回國后生活環境的改變。
原標題：跨國公司外派回任失敗研究
摘要：目前跨國公司外派回任失敗現象非常普遍。外派人員在整個外派過程中會遇到諸多困境，主要表現為回任階段的不適應和整個外派階段對跨國公司的不滿，這種“不適”和“不滿”使回任人員工作效率長期低迷以致最終離職，是導致外派回任失敗的源頭。針對其“不適”和“不滿”,跨國公司應及時推出有效對策，中國跨國公司更應進一步深化外派認識、將外派人力資源管理提升至公司戰略高度，形成完備的外派回任管理制度。
關鍵詞：跨國公司；外派人員；外派回任失敗
一、引言
（一）研究背景與研究意義
當今世界各國經濟緊密相連，跨國公司在世界經濟中的影響力大幅提升。伴隨著跨國公司海外機構網絡的快速擴充，其海外子公司和聯營機構的人才需求也隨之擴大，需要從母公司內部選派優秀且適宜的員工去海外任職。針對海外任職人員這一特殊群體，如何制定合理的選拔機制？如何進行完備的薪酬管理？這些問題催生了國際外派人力資源管理這一學術領域。國際外派人力資源管理將外派全過程視為研究對象。目前，學術界對于外派過程的終點---外派回任方面的研究相對缺乏。然而，目前跨國公司外派人員的回任現狀卻不容樂觀。
國際著名遷調服務機構布魯克菲爾德（Brookfield）每年度都會推出《全球遷調趨勢調研報告》（GlobalRelocationTrendsSurvey,以下簡稱《遷調報告》）。根據最新推出的2013年度《遷調報告》，2008年-2012年五年間，跨國公司外派人員在回任后兩年內離職的平均比例為55%,跨國公司外派人才流失現象十分嚴重。
另外，中國對外直接投資方興未艾，中國跨國公司具有國際經歷和全球管理經驗的人才還十分匱乏，外派回任失敗對中國跨國公司來說是一種不容忽視的外派人力資本流失?；诖?，本文將對導致外派回任失敗的原因進行深入探討，最終構建出一個全面而系統的外派回任失敗歸因模型，并給跨國公司、特別是中國跨國公司外派回任管理提出相應建議。
（二）相關概念界定
在開始本文的研究之前，首先要對幾個關鍵概念作出闡釋和說明，這些概念包括：外派、外派人員、外派回任和外派回任失敗。
外派是指跨國公司出于商業考慮，選拔并派遣母國人員到海外子機構或聯營機構工作一段時間后（通常不少于6個月），再返回母公司繼續工作并在母國繼續生活的過程。外派全過程共分為三個階段：選拔與派出階段、海外任職階段和歸國回任階段。[1]（P5-20）外派人員是指接受跨國公司母公司調遣，由母國或第三國前往東道國赴任管理或技術崗位的員工。外派人員的海外任職期間一般在6個月以上，并且以外派回任作為海外任職工作的最后環節，不包括一般意義的對外勞務派遣人員。
外派回任，又稱歸國，是外派過程的最后一個階段，指外派人員在被跨國公司外派到海外工作和生活一段時間后，返回母國重新回到原跨國公司繼續工作并在母國繼續生活的過程。
外派回任失敗是外派人員在外派回任的過程中，在回到母公司繼續工作和母國繼續生活時，遇到各種困境以致產生對母公司工作環境或者對母國生活環境的不適或不滿，同時母公司未能采取相應解決措施，或是解決措施無效，導致外派人員工作效率下降并最終離職，造成跨國公司外派人力資本流失的現象。
二、文獻綜述
國內外學者對于外派回任管理和國際外派人力資源管理的學術研究并不太多。其中，國外學者的研究主要集中在外派回任管理理論框架、外派人員回任困境以及外派全過程幾個方面；國內學者主要采取了案例分析和實證研究的方法，輔以回任關鍵因素的理論研究，對外派回任失敗問題作了初步闡釋。
（一）國外相關文獻回顧
第一，關于回任管理的理論框架研究。道靈和韋爾奇認為，外派人員回任過程可以分為四個階段，分別是準備階段、安置階段、轉移階段和再適應階段。[2]（P20-22）需要說明的是，這四個階段沒有嚴格的區分界限，機械地照搬四個階段對外派回任管理領域中的外派回任失敗原因、相關對策建議等方面進行割裂性的研究是不可取的。
第二，關于外派人員回任后遭遇困境的研究。鮑恩認為，由于母公司對員工職業發展規劃管理的缺失，相當一部分員工在回任后由于沒有職位空缺而被迫處于“待崗狀態”,是外派人員遭遇的回任難題之一。[3]（P215-230）布萊克和格雷格森認為，回任后的逆文化沖擊現象、組織與個人之間的交互溝通缺乏以及回任工作崗位的安排不力，是造成外派人員回任后離職的主要原因。[4]（P671-694）
第三，關于外派全過程的研究。唐等學者將社會學、心理學和管理科學結合起來，歸納出促進外派人員工作成功的關鍵因素是：管理與技術能力、語言能力、社交能力和海外派遣動機等。[5]
（二）國內相關文獻回顧
國內學者關于外派回任管理的理論研究十分匱乏，主要集中在對個別企業的案例分析和對個別群體的實證研究層面。馮小俊、韓慧以我國一家大型跨國鋼鐵企業為研究對象，以問卷調查和深入訪談的方式獲取了一些一手資料。兩位學者認為，導致該企業外派回任人員離職率高的原因主要有：外派期間缺乏有效溝通；歸國前缺乏適應性培訓和歸國后缺乏職業保障。[6]
姜秀珍等以我國跨國經營制造業企業中具有外派經歷的人員為研究對象，對外派人員回任意愿影響因素進行了分析。研究表明，組織規模及文化和外派任務類型對外派人員回任意愿有正向的顯著影響；職業生涯管理和組織輔助支援對外派人員回任意愿沒有正向的顯著影響。[7]綜上，國內外學者對于外派問題的研究起步較早，但對于外派回任管理的研究略顯薄弱，個例研究多、缺乏充分的理論支撐與邏輯分析框架。
三、外派回任失敗探因及歸因模型的提出
外派人員在外派過程中遭遇的諸多困境造成外派回任失敗，這些困境可以劃分為回任階段的不適與外派全過程的不滿。下面將深入分析外派人員遭遇的“不適”與“不滿”以及作用機制。
（一）回任階段的不適
外派人員回任后的不適主要源于外派前后母公司工作環境的改變與回國后生活環境的改變。
