為解決其人才本土化問題，麥當勞通過與金蝶軟件的合作，在全國范圍廣泛應用金蝶HR系統，采用符合中國特色的招聘甄選體系、培訓發展體系、薪酬激勵體系、績效管理體系，更好地推進了其人力資源的本土化進程。大家在相關論文寫作時，可以參考這篇題目為“跨國企業麥當勞的金蝶人力資源系統探究”的人力資源管理論文。
原標題：跨文化管理下的人力資源本土化--以麥當勞（中國）金蝶HR系統為例
摘要：1940年成立于美國，麥當勞遍布全球六大洲119個國家，是首位和最大跨國快餐連鎖企業，已成為美式文化中一枚符號。為解決其人才本土化問題，麥當勞通過與金蝶軟件的合作，在全國范圍廣泛應用金蝶HR系統，采用符合中國特色的招聘甄選體系、培訓發展體系、薪酬激勵體系、績效管理體系，更好地推進了其人力資源的本土化進程。
關鍵詞：麥當勞；人力資源本土化；金蝶
1990年進入中國后，麥當勞已在中國開設了2100多家門店。作為在全球擁有超過3.5萬家餐廳的跨國餐飲企業，麥當勞以其標準化的生產流程以及科學化的管理體系實現了運作模式的高度統一。但眾所周知，麥當勞又以其本土化的產品及服務贏得市場，這得益于其卓越的跨文化管理。
但由于中國區域跨度大、機構眾多、人員變動頻繁、信息分散，麥當勞奉行的全球人力資源規劃失去可行性。為解決在中國市場的運營窘境，2004年，麥當勞中國公司與金蝶軟件合作，購買并在全國范圍廣泛應用金蝶HR系統，采用符合中國特色的招聘甄選體系、培訓發展體系、薪酬激勵體系、績效管理體系，更好地促進人力資源本土化進程。
本土化是指跨國公司在進入某國市場后，努力融入東道國的經濟體系，成為具有當地特色的經濟實體的發展戰略。人力資源本土化是本土化戰略的關鍵，是海外跨國企業在經營、產品、研發、品牌、管理等方面實施本土化戰略的基礎，也是跨國企業的海外企業與東道國的本土企業爭奪競爭優勢的重要措施。
一、招聘甄選體系
金蝶人力資源系統將所有的計劃、招募、選拔、錄用和評估通過信息化手段呈現并記錄在系統內，不僅促進了人事管理的標準化與程序化，還使得不同區域的招聘信息在全國范圍內流通，從而加強人事檔案資料的共享與儲存。
麥當勞積極選聘當地人才來保證消費者對服務、語言、文化的認同，增加親切感，促進滿意程度。麥當勞中區中西部市場總經理李輝闡釋了高層的中國本土化。以往的麥當勞中國高層當中，100%都是外國人，而如今，區域市場的領導全部實現了本土化，本土高管的比例達到了50%.
麥當勞利用海報、傳單、互聯網等媒介廣泛地傳播招聘信息，進一步與微信公眾平臺合作，推出系列線上招聘信息，吸引更多年輕群體。每年的春季與秋季，麥當勞都會進駐各大校園，大度地向在校大學生和應屆畢業生敞開大門，也給他們晉升和進入管理層的機會。為創新招聘渠道，麥當勞推出了“全景式招聘”---讓求職者在品牌大使的帶領下參觀工作和休息場所，了解麥當勞的企業文化、培訓項目、職業發展路徑以及員工激勵活動。
二、培訓發展體系
員工培訓是麥當勞人力資源系統中的重要一環。嚴密、普遍的培訓發展體系為麥當勞無數的基層員工提供了更好的職業生涯。金蝶人力資源系統將培訓發展體系劃分為需求分析、計劃制定、實施、效果評估四個部分。
首先，公司根據員工的能力與崗位的要求分析不同的培訓需求，從而設計不同的課程，實現員工有針對性的能力的提升。普通員工通過基礎課程的學習和實踐來提高顧客的滿意度；中層管理人進行管理學、成本控制、營銷學知識的學習；而高層管理者的學習內容則是關于幫助管理者成長。其次，麥當勞的培訓計劃分華中、華東、華北、華南區域來制定，從而使培訓課程因地制宜，課程內容也切合地區市場環境。然后，麥當勞為員工提供完備的培訓工具、科學的培訓方法。麥當勞培訓中心的老師都是麥當勞中國公司的資深營運人員，培訓內容切合實際，職員能夠結合自身對中國文化感知，針對國內市場的現狀學習相關知識。最后，密切追蹤學員對課程的意見反應、學習成果、行為表現與績效成果來評估培訓成效。
三、薪酬激勵體系
金蝶人力資源系統主張用職位、績效相結合的方法確定員工薪酬，并根據其績效表現與在職情況確定個人未來職業發展。麥當勞每年對中國市場工資水平進行調查，進而調整工資水平；同時，公司為吸引員工留職、降低人員流動率，根據企業利潤與市場需求適當提升工資，確保其工資水平的競爭力。除正?；榧?、產假、哺乳假、探親假、出差補助之外，公司針對中國特有節日如元旦、中秋節、國慶節發放不同金額的佳節利事和餐券。
在金蝶人力資源系統的管理下，麥當勞建立了一整套公平完備的晉升體系，成為廣大年輕員工發展的良好平臺。2014年，麥當勞共有超過1.2萬名90后員工獲得晉升，而接受專業培訓的90后員工超過4000名，培訓時間超過11萬個小時。2014年的“麥當勞精英計劃”使得兩到三年晉升總監的機會向所有麥當勞員工開放。
四、績效管理體系
金蝶HR系統要求考核內容、考核過程的公開化、信息化，并加強對最終考核結果的管理，即結果與績效工資掛鉤，同時指導培訓工作與人事變動。
通過《職員變動分類統計報表》在人事、薪酬等業務領域的關聯應用，麥當勞實現了HR系統對人力資源基礎管理的精細化統計分析。通過每一類職位上培養出的人才及其進出、調動、晉升等統計分析數據，直觀地衡量每個管理者的HR管理績效。
據調查，目前麥當勞超過99%的員工已實現本土化，超過50%的餐廳經理和近1/3的中層營運管理人員是從餐廳員工成長起來的。
麥當勞中國副總裁兼首席人員官陳麒亦表示，“麥當勞中國以成為最佳雇主為目標，為公司及餐廳各級員工提供量身定制的培訓、激勵與發展，建立合理完善的薪酬及獎勵體系，為他們的職業生涯提供不斷學習深造的機會?！?br>
麥當勞利用金蝶人力資源系統在中國實現了跨地域、跨組織的集中管理。一方面，在人事管理上，麥當勞實現了信息化管理，決策者通過查看、對比金蝶HR系統中各個分區的人事數據，能準確掌握麥當勞在中國地區的人力資源本土化狀況，從而指導中國區的人事調動。另一方面，在企業戰略與決策層面，金蝶HR系統實現麥當勞在中國各分區對本土化人力資源管理體系的標準化與普及化，為麥當勞在中國的快速擴張與滲透提供了強有力的后盾。
本土化的人才使得麥當勞在更好地適應中國的政治、經濟、社會、文化環境的同時，不僅樹立良好的形象，而且大大節約經營成本。
人力資源的本土化戰略能夠增進與當地消費者的距離，加強好感度，使消費者感到親切與熟悉。其次，大量的中國人作為管理者經營者進入麥當勞管理組織，不僅能夠順應中國市場的需求，還能表達中華民族的利益訴求，促使文化的交流與融合。麥當勞的國際餐飲文化將納入中華文化這濃墨重彩的一筆，作為餐飲業巨頭，麥當勞將以博大、親切的形象深入人心，打造其全新的美好的國際形象。
人力資源的本土化戰略使得麥當勞能夠減少外派人員所產生的巨額的培訓成本、監督報告成本、差旅成本甚至津貼，從而使公司獲得更高的利潤。除此之外，使用中國人員作為管理、經理人員能夠最大限度地實現人力資源的優化配置，公司的人員流動性將大大降低，從而減少重新雇傭成本。
中國教育的普及與發展，自由的勞動力市場，勞動信息的飛速傳播，都使得人才的挖掘與任用更加便捷。由此可見，麥當勞在中國的人力資源本土化實際上符合客觀發展規律，是科學并且明智的。
參考文獻：
[1]郭曉書，吳艷芬。談麥當勞中國本土化問題[J].商品與質量：理論研究，2012（06）。
[2]范麗榮?？焖傧M品行業跨國公司人力資源本土化策略[J].合作經濟與科技，2009（16）。
[3]谷巖?？鐕救肆Y源本土化戰略述評[J].商業文化月刊，2010（03）。
[4]劉可夫，陳新年，等。簡析麥當勞公司人才本土化戰略[J].社會工作與管理，2005（03）。
[5]李聰。麥當勞：標準化的人力資源管理[J].現代商業，2010（12）。
[6]沈志莉。麥當勞：“營”在文化，“贏”在本土化[J].中國流通經濟，2007（05）。
原標題：跨文化管理下的人力資源本土化--以麥當勞（中國）金蝶HR系統為例
摘要：1940年成立于美國，麥當勞遍布全球六大洲119個國家，是首位和最大跨國快餐連鎖企業，已成為美式文化中一枚符號。為解決其人才本土化問題，麥當勞通過與金蝶軟件的合作，在全國范圍廣泛應用金蝶HR系統，采用符合中國特色的招聘甄選體系、培訓發展體系、薪酬激勵體系、績效管理體系，更好地推進了其人力資源的本土化進程。
關鍵詞：麥當勞；人力資源本土化；金蝶
1990年進入中國后，麥當勞已在中國開設了2100多家門店。作為在全球擁有超過3.5萬家餐廳的跨國餐飲企業，麥當勞以其標準化的生產流程以及科學化的管理體系實現了運作模式的高度統一。但眾所周知，麥當勞又以其本土化的產品及服務贏得市場，這得益于其卓越的跨文化管理。
但由于中國區域跨度大、機構眾多、人員變動頻繁、信息分散，麥當勞奉行的全球人力資源規劃失去可行性。為解決在中國市場的運營窘境，2004年，麥當勞中國公司與金蝶軟件合作，購買并在全國范圍廣泛應用金蝶HR系統，采用符合中國特色的招聘甄選體系、培訓發展體系、薪酬激勵體系、績效管理體系，更好地促進人力資源本土化進程。
本土化是指跨國公司在進入某國市場后，努力融入東道國的經濟體系，成為具有當地特色的經濟實體的發展戰略。人力資源本土化是本土化戰略的關鍵，是海外跨國企業在經營、產品、研發、品牌、管理等方面實施本土化戰略的基礎，也是跨國企業的海外企業與東道國的本土企業爭奪競爭優勢的重要措施。
一、招聘甄選體系
金蝶人力資源系統將所有的計劃、招募、選拔、錄用和評估通過信息化手段呈現并記錄在系統內，不僅促進了人事管理的標準化與程序化，還使得不同區域的招聘信息在全國范圍內流通，從而加強人事檔案資料的共享與儲存。
麥當勞積極選聘當地人才來保證消費者對服務、語言、文化的認同，增加親切感，促進滿意程度。麥當勞中區中西部市場總經理李輝闡釋了高層的中國本土化。以往的麥當勞中國高層當中，100%都是外國人，而如今，區域市場的領導全部實現了本土化，本土高管的比例達到了50%.
麥當勞利用海報、傳單、互聯網等媒介廣泛地傳播招聘信息，進一步與微信公眾平臺合作，推出系列線上招聘信息，吸引更多年輕群體。每年的春季與秋季，麥當勞都會進駐各大校園，大度地向在校大學生和應屆畢業生敞開大門，也給他們晉升和進入管理層的機會。為創新招聘渠道，麥當勞推出了“全景式招聘”---讓求職者在品牌大使的帶領下參觀工作和休息場所，了解麥當勞的企業文化、培訓項目、職業發展路徑以及員工激勵活動。
二、培訓發展體系
員工培訓是麥當勞人力資源系統中的重要一環。嚴密、普遍的培訓發展體系為麥當勞無數的基層員工提供了更好的職業生涯。金蝶人力資源系統將培訓發展體系劃分為需求分析、計劃制定、實施、效果評估四個部分。
首先，公司根據員工的能力與崗位的要求分析不同的培訓需求，從而設計不同的課程，實現員工有針對性的能力的提升。普通員工通過基礎課程的學習和實踐來提高顧客的滿意度；中層管理人進行管理學、成本控制、營銷學知識的學習；而高層管理者的學習內容則是關于幫助管理者成長。其次，麥當勞的培訓計劃分華中、華東、華北、華南區域來制定，從而使培訓課程因地制宜，課程內容也切合地區市場環境。然后，麥當勞為員工提供完備的培訓工具、科學的培訓方法。麥當勞培訓中心的老師都是麥當勞中國公司的資深營運人員，培訓內容切合實際，職員能夠結合自身對中國文化感知，針對國內市場的現狀學習相關知識。最后，密切追蹤學員對課程的意見反應、學習成果、行為表現與績效成果來評估培訓成效。
三、薪酬激勵體系
金蝶人力資源系統主張用職位、績效相結合的方法確定員工薪酬，并根據其績效表現與在職情況確定個人未來職業發展。麥當勞每年對中國市場工資水平進行調查，進而調整工資水平；同時，公司為吸引員工留職、降低人員流動率，根據企業利潤與市場需求適當提升工資，確保其工資水平的競爭力。除正?；榧?、產假、哺乳假、探親假、出差補助之外，公司針對中國特有節日如元旦、中秋節、國慶節發放不同金額的佳節利事和餐券。
在金蝶人力資源系統的管理下，麥當勞建立了一整套公平完備的晉升體系，成為廣大年輕員工發展的良好平臺。2014年，麥當勞共有超過1.2萬名90后員工獲得晉升，而接受專業培訓的90后員工超過4000名，培訓時間超過11萬個小時。2014年的“麥當勞精英計劃”使得兩到三年晉升總監的機會向所有麥當勞員工開放。
四、績效管理體系
金蝶HR系統要求考核內容、考核過程的公開化、信息化，并加強對最終考核結果的管理，即結果與績效工資掛鉤，同時指導培訓工作與人事變動。
通過《職員變動分類統計報表》在人事、薪酬等業務領域的關聯應用，麥當勞實現了HR系統對人力資源基礎管理的精細化統計分析。通過每一類職位上培養出的人才及其進出、調動、晉升等統計分析數據，直觀地衡量每個管理者的HR管理績效。
據調查，目前麥當勞超過99%的員工已實現本土化，超過50%的餐廳經理和近1/3的中層營運管理人員是從餐廳員工成長起來的。
麥當勞中國副總裁兼首席人員官陳麒亦表示，“麥當勞中國以成為最佳雇主為目標，為公司及餐廳各級員工提供量身定制的培訓、激勵與發展，建立合理完善的薪酬及獎勵體系，為他們的職業生涯提供不斷學習深造的機會?！?br>
麥當勞利用金蝶人力資源系統在中國實現了跨地域、跨組織的集中管理。一方面，在人事管理上，麥當勞實現了信息化管理，決策者通過查看、對比金蝶HR系統中各個分區的人事數據，能準確掌握麥當勞在中國地區的人力資源本土化狀況，從而指導中國區的人事調動。另一方面，在企業戰略與決策層面，金蝶HR系統實現麥當勞在中國各分區對本土化人力資源管理體系的標準化與普及化，為麥當勞在中國的快速擴張與滲透提供了強有力的后盾。
本土化的人才使得麥當勞在更好地適應中國的政治、經濟、社會、文化環境的同時，不僅樹立良好的形象，而且大大節約經營成本。
人力資源的本土化戰略能夠增進與當地消費者的距離，加強好感度，使消費者感到親切與熟悉。其次，大量的中國人作為管理者經營者進入麥當勞管理組織，不僅能夠順應中國市場的需求，還能表達中華民族的利益訴求，促使文化的交流與融合。麥當勞的國際餐飲文化將納入中華文化這濃墨重彩的一筆，作為餐飲業巨頭，麥當勞將以博大、親切的形象深入人心，打造其全新的美好的國際形象。
人力資源的本土化戰略使得麥當勞能夠減少外派人員所產生的巨額的培訓成本、監督報告成本、差旅成本甚至津貼，從而使公司獲得更高的利潤。除此之外，使用中國人員作為管理、經理人員能夠最大限度地實現人力資源的優化配置，公司的人員流動性將大大降低，從而減少重新雇傭成本。
中國教育的普及與發展，自由的勞動力市場，勞動信息的飛速傳播，都使得人才的挖掘與任用更加便捷。由此可見，麥當勞在中國的人力資源本土化實際上符合客觀發展規律，是科學并且明智的。
參考文獻：
[1]郭曉書，吳艷芬。談麥當勞中國本土化問題[J].商品與質量：理論研究，2012（06）。
[2]范麗榮?？焖傧M品行業跨國公司人力資源本土化策略[J].合作經濟與科技，2009（16）。
[3]谷巖?？鐕救肆Y源本土化戰略述評[J].商業文化月刊，2010（03）。
[4]劉可夫，陳新年，等。簡析麥當勞公司人才本土化戰略[J].社會工作與管理，2005（03）。
[5]李聰。麥當勞：標準化的人力資源管理[J].現代商業，2010（12）。
[6]沈志莉。麥當勞：“營”在文化，“贏”在本土化[J].中國流通經濟，2007（05）。
