一、企業基本情況
（一）企業簡況
上海大屯能源有限責任公司拓特機械制造廠，是中煤集團大屯公司的下屬企業，全廠現有職工800余人，其中工程技術人員100余人，管理人員60余人。主要制造產品有耙斗裝巖機系列、刮板輸送機系列、膠帶輸送機系列、給煤機系列、調度絞車系列、液壓支架系列、龍門式（橋式）系列起重機等系列產品，以及平行人車、礦車、箱型井架、罐籠等礦用運輸設備等。2004年成功開發了JWB-8/1.27無級繩絞車，其技術水平整體達到國內領先水平，并成為拓特廠的主要外銷產品，目前已經形成JWB.30、JWB.55B、JWB.90等系列產品。
（二）企業近期經營發展戰略
近年來，通過不懈的努力，該廠圍繞三年內占有中煤市場50%的份額的目標，全力開拓中煤內部市場，已取得了較大突破，先后開拓了中煤進出口公司、華晉公司、山西、新疆等市場，承接了皮帶機、絞車、刮板機等生產任務。借助兩級集團公司的快速跨越式發展平臺，加大對外合作，積極開展與中煤鄂爾多斯、圖克工業園、中天合創等單位的業務接洽工作，加快在山西、新疆建分廠的步伐，依靠拓特廠的技術和人才優勢，把業務輻射到山西、蒙陜等煤炭大省，多管齊下，保證企業處于盈利狀態。
二、企業ERP問題的提出
（一）建立以MRPII為核心的ERP系統，是制造業信息化的有效途徑
隨著市場競爭和企業的發展，僅僅解決物流和生產管理問題已經滿足不了企業的需要了，制造業企業要求管理系統在更大的范圍優化和管理企業的資源，特別是物流和資金流的集成，企業要求管理系統以資金為杠桿調控企業的生產經營活動。在這個背景下，制造業管理軟件在MRP系統的基礎上，發展成為制造資源計劃\\(MRPII\\)系統，MRPII系統成為制造業企業管理信息系統的主流模式。
（二）企業發展戰略指導企業信息化建設并與之相融合
隨著企業生產、經營規模越來越大，內增外擴形勢已經形成，企業提出了“無邊界工廠”、“啞鈴型企業”模式和降本增效的經營策略，固守原有的管理模式、缺乏信息共享和數據綜合有效的利用，必將在核算、成本、控制上陷于被動甚至出現盲目、混亂；因此，根據中煤發展戰略、大屯公司對拓特廠的發展要求和企業現狀，提出了企業2011-2015年發展規劃，明確指出：加快ERP及信息化平臺建設步伐，擴展深入計算機管理應用的開發和使用，提高企業運行數據采用實時化程度及寬度、細度、深度，增強企業管理能力、決策能力，提高工作效率。
據此，我們提出了實施ERP系統的的設想，通過MRPII的深入應用，完成ERP系統的開發應用，解決市場與產能、管理手段落后和生產成本控制問題，最大限度的發揮企業現有潛能，力爭全面完成拓特廠提出的十二五規劃。
三、拓特廠ERP系統實施總體流程及組織、進度規劃
（一）總體需求分析及目標
在前期需求分析以及企業調研過程中，認為拓特廠具有產品個性化定制多、設計變更頻繁但工藝相似，車間和加工組適合成組工藝技術且產品品種繁雜，單件小批量，生產計劃隨機性強，缺乏統一、完善的修理業務集成等特點，所選定的系統須融匯了MRPⅡ的基本原理和核心內容，通過對企業生產經營的集中計劃控制，能有效地降低庫存及在制品，縮短生產周期，更有效地滿足市場需求。系統應具備集成性強、適用性強和易實施等特點，能在較短時間能使企業運行見效。整體總體目標如下：建立完善的生產、經營信息的動態跟蹤和反饋體系，使企業管理逐步達到動態化監測企業行為、控制企業行為、輔助企業決策。
（二）拓特廠ERP系統建設總體流程（附圖）
（三）拓特廠ERP系統模塊功能定義
在充分調研的基礎上，最終制訂出以物流系統、財務系統、生產系統、成本系統為核心的23個系統模塊，并根據其功能描述，確定了ERP系統整體實施方案。
（四）ERP系統實施過程中的保障措施及實施期限
1.系統實施過程中的保障措施
成立ERP實施組織機構及關鍵業務職責分工落實體系，通過三級組織機構的建立（項目領導小組、項目實施部、項目實施職能小組），抽出業務骨干人員，投入到ERP實施過程中；建立完善的制度保證體系，包括：項目風險抵押制度、會議、討論考勤及獎懲制度、階段性成果匯報制度、日清日結制度、流程考核執行制度等；
加強各類人員的培訓及業務學習，通過對ERP基礎知識和企業業務流程整理、執行的深入培訓，結合自身業務，不斷加強和優化企業業務流程，使之更加合理的為企業服務。
實施計劃：根據拓特廠實際，總體周期：為8-10個月時間，按照“總體規劃、分步實施”原則，將企業信息化系統本期項目分為四個階段實施。
四、ERP實施過程中的編碼方案、流程實現及相關考核措施
（一）主要編碼方案：
1.部門分類編碼:包括部門編碼和員工編碼
2.庫房編碼編碼
3.計量單位編碼
4.供應商編碼
5.客戶編碼
6.物料編碼（以中煤編碼為基礎）
通過以上規范性文件，確定了整個ERP系統各數據之間的編碼原則，建立了數據之間的邏輯關系和識別標識。
（二）主要業務流程整理及優化
1.業務規劃及流程再造的確立原則
以中煤綜合系統平臺為主線，根據集團公司統一安排，按照“五統一”原則，積極開展拓特廠的自主應用，并以此為契機，進一步探討拓特廠流程再造的實踐。
在整個信息化規劃的實施中，業務流程的分析和整理工作、學習和培訓工作要同時進行，信息化建設的基礎工作也要不斷深入，保證系統實施的標準、規范和可追溯性，從而順利的實現信息化工作有條不紊的推進。
2.拓特廠主要業務部門核心流程優化
根據拓特廠實際生產經營情況，通過深入調研和走訪各業務部門的關鍵業務控制點，結合《拓特廠業務流程整理及優化管理辦法》，針對全廠物流、生產、核算及質量管理等方面的核心業務，共整理和優化了23大類的工作流程方案。
（三）系統實施和業務流程整理及再造中的關鍵步驟
從流程優化及整理入手，組織人員做好信息化建設調研工作，對當前情況分組進行開展，力爭提出明確、合理的需求，做到職責明確、任務明確、目標明確和流程再造及優化方案統一思想，一個流程的轉變過程，是企業業務從完善不斷走向完美的過程；一個優秀的流程，是一部完整的業務操作手冊和作業文件，關鍵的業務流程一旦確定，任何個人或部門不得擅自進行更改，只有再次經聯合討論認可，才給予修改或更新，同時做好詳細記錄，以統一格式發布，為今后業務流程的管理、優化、再造、改進、追溯等打下基礎，同時，通過流程監控和管理，全面記錄企業信息化實施進程。
（四）信息化實施、運行中的綜合考核制度
為加強和提升系統實施和運行過程中職工的積極性和主動性，提高系統利用效率，改變對傳統流程的依賴，項目實施組制定了相關的考核辦法和運行保障措施，同時，針對重點工作，采取由項目組提出，項目經理簽名下發的實施單，并以此為考核重點，項目實施以來，共下發實施單共30多項以項目實施單為考核重點。
五、拓特廠ERP系統實施體會及應用效果
（一）企業高層重視、合理組織、分步實施，是ERP成功實施的第一步。
ERP系統是一項復雜而巨大的系統工程，覆蓋企業絕大多數部門和崗位，并且需要對現有業務流程進行優化改造，工作量大，實施周期短，為了保證項目的實施目標和進度，廠部成立了ERP項目實施三級組織機構，分為7個專業小組，建立了項目實施例會制度和項目責任及考核制度。按照“整體規劃，分步實施”的原則，結合企業總體規劃，重點突出，主次分明，適當取舍，循序漸進，逐步實現ERP應用從業務層到管理決策層、從上線成功到應用成功的跨越。
（二）充分的業務流程論證和崗位技能、ERP知識培訓，是保障ERP系統順利實施和正常運行的重要環節。
拓特廠ERP系統在培訓和崗位流程整理上投入了大量精力，整個ERP系統實施結束，共約進行860次/人的培訓，這些培訓，對管理人員更好的理解和使用ERP系統起著重要作用。針對系統所涉及的20多項主要流程，分別召開專題討論會，由分管領導參加，共同決定流程內容，并負責監督推進。
（三）根據實施情況，果斷進行系統切換，力爭數據全面進入系統。
實現新老系統的無縫切換，可以有效避免游離在系統外的數據無法采集，系統上線工作的切換尤為重要，既要恰到好處的迎新舍舊，又不能影響正常的業務數據，因此，需要認真做好前期的各項準備工作，根據系統實施規劃，及時、果斷的進行上線切換，同時對基本系統、各業務管理部門均提出了明確的運行規范。
（四）建立健全完善的系統運行保證體系，及時解決實際業務發生過程中的疑問和錯誤。
1.系統上線后，遇到業務、程序等問題，需及時反饋到ERP項目組，以便快速解決、保證系統的正常運行。
2.《拓特廠ERP系統業務流程方案》是經過專題會議討論確認的業務操作流程，相關領導和業務人員必須嚴格遵照執行，涉及流程更改的，須上報ERP項目組召開專題會議進行商榷。
3.公開ERP項目實施部辦公室所有人員的服務電話，包括具體負責的業務，并將問題分門別類整理發布。
（五）拓特廠ERP系統使用效果評估。
拓特廠ERP項目歷近9個月，通過項目調研、流程確定、分階段實施、角色培訓、試運行等階段，順利完成了實施計劃中規定的工作任務，實現了物流、財務、成本模塊、產品數據、MRP運算、生產控制等模塊上線運行的目標。
從整體實施進度來看，項目全面達到了預期目標，僅生產計劃投放周期，由原來的3-5天縮短為現在的即時投放，車間級管理更加清晰、條理，材料定額控制有效，大大縮短了生產準備周期和工作量，降低了材料成本；經過內部評估，系統運行穩定，由于不受并發戶限制，在使用高峰時運行流暢，數據邏輯關系清晰，實時數據采集（比如工序匯報、產品領料、入庫等關鍵節點）準確，達到預期的使用效果。
參考文獻
[1]常樺，《邁克爾·波特-完全競爭戰略》.北京:中國紡織出版社,2009年
[2]彼得·德魯克《.管理的實踐》.機械工業出版社,2008年
[3]斯蒂芬·哈伍德《.ERP實施流程》.清華大學出版社,2005年
