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【題目】中國平安“一柜通”服務模式探究
【第一章】保險行業服務方式優化探析前言
【第二章】平安集團服務模式現狀
【第三章】平安集團“一柜通”服務模式構想
【第四章】落實“一柜通”服務模式的措施
【結論/參考文獻】平安保險一柜式服務戰略研究結論與參考文獻

第一章 前言

1.1 研究背景及意義

1.1.1 選題研究背景

縱觀世界經濟，保險業在國際金融業的地位越加重要，隨著我國改革開放進入深水區，金融市場逐漸開放且日趨成熟，中國保險行業的市場經營環境也發生了翻天覆地的變化，這種經營環境體現為保險行業從業主體在面對良好機遇和美好前景的同時，也承受著巨大的時代壓力，這要求保險行業必須改革創新、與時俱進，才能跟上新金融時代的發展步伐。中國第一家股份制保險企業--中國平安，于 1988 年成立，是一家包括金融、保險、銀行、投資為一體的多元性的綜合金融服務集團，是中國保險乃至中國金融行業的綜合金融的領跑者。

中國平安作為一家以創新作為核心競爭力的金融集團，面臨資源整合和行業內競爭的巨大挑戰，目前，以產險、壽險為代表的平安保險、以陸金所為代表的平安理財投資以及建立的平安銀行已成為了中國平安的三大重要金融支柱，這三大金融業務的迅速擴張，使資源整合問題愈發顯現出來。為了解決這些問題，平安通過多年的努力，在后援集中方面已成效顯著，中、后臺體系搭建已經比較完善，并已經開始準備開展"前臺集中"項目，即把平安綜合開拓銷售團隊、部門，所有營銷隊伍、客服柜面和電話服務、網絡渠道整合在一起，最終實現綜合金融的終極目標--"一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務".

身處一個客戶至上的時代，一個充滿創新和機遇的時代，信息科技的不斷提升才能保證給客戶最好的體驗，滿足客戶"足不出戶，動動手指便能輕松理財"的需求。中國平安為了這一目標不斷的探尋如何將多家金融行業獨立完成的傳統的金融服務模式整合為"一站式服務",即"一柜通"服務模式，為客戶帶來更加便捷與全新的體驗。針對目前"一柜通"戰略構想開展研究，對于努力實現中國平安"一站式服務"的目標，建立以客戶為中心的具有平安特色的"金融生態圈",這不僅是使中國平安能夠長期領跑金融領域，對于促進中國金融保險業創新發展，同時也具有積極的學術和實踐意義。

選題主要通過分析當前的金融業服務模式，分析國內外金融業綜合金融服務的現狀，尤其是綜合金融平臺下的中國平安集團的服務現狀及存在的問題，提出中國平安集團"一柜通"戰略構想，以及落實戰略構想的各方面具體措施建議。

在中觀和微觀層面，選題研究至少有三方面現實目的及意義，一是能夠減少理賠糾紛，更好地體現保險合同當中公平的原則，進一步說明了理賠工作的公開、透明等特征，進而預防理賠過程中可能出現的各種糾紛和爭議及由此產生的以權謀私的惡行；二是指定專門的工作人員負責查勘和調查以及理賠工作，從而更好實現社會分工的專業化，進一步完善保險市場結構；三是能夠促進中國平安集團優化內部結構，節省大量的人力、物力、財力，避免可能產生的不必要的費用開支，增加固定經營成本。

1.1.2 選題研究意義

應用工商管理專業知識，在導師指導下，以金融行業"后援集中"服務模式創新為切入點，分析國內外金融業綜合金融服務的現狀，尤其是綜合金融平臺下的中國平安集團的服務現狀及存在的問題，提出中國平安集團"一柜通"戰略構想，并利用戰略模型開展實證案例分析，就落實戰略提出措施建議。

（1）理論意義：適應國內金融保險業服務模式創新現實需要，特別是日益激烈的客戶競爭和行業對外開放程度的深化，通過對保險業服務模式進行演變分析，對國外典型案例的經驗進行借鑒，提出"一柜通"服務模式，能夠在一定程度填補該領域系統研究的空白，形成當前該領域研究的相對最新成果，提供后續相關研究具有共性特征的理論基礎，可以說是一次具體的理論聯系實踐的嘗試，具有積極的學術和理論意義。

（2）實踐意義：研究推行"一柜通"后援集中模式可促進資源共享，加快流程管理標準化，降低了業務成本，提高規模經濟效益；集中平臺處理繁瑣、重復性強業務，可規避地區和業務部門間標準執行偏差和內部管理 "黑洞",有利于優化管理、管控風險；通過運作把復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細，可促進工作效率和質量提升。"一柜通"服務模式在國外保險行業和國內行政、通信、貿易等領域已具有較好的實踐推廣，經濟性、便利性特征突出，在保險業應用也成為大勢所趨。選題研究具有充分的實踐基礎，即探索推廣該模式后，行業應用前景廣闊，現實指導意義明顯。

1.2 選題研究綜述

1.2.1 國外研究綜述

國外早期"一柜通"服務研究主要針對消費者需求挖掘和最大化效益的滿足，重視服務活動創新升級帶來消費者體驗和價值。1960 年，服務美國市場營銷學會（AMA）定義為用于出售或者是同產品連在一起進行出售的活動、利益或滿足感。1974 年，斯坦通（Stanton）指出服務是一種特殊的無形活動，它向客戶或者工業用戶提供所需的滿足感，它與其他產品銷售和其他服務并無必然聯系。

1993 年，艾德早安·佩恩（Adrain Payne）將服務定義為一種涉及某些無形性因素的活動，他包括客戶或他們擁有財產的相互活動，它不會造成所有權的更換。條件可能發生變化，服務產品可能或不可能與物質產品緊密相聯。市場營銷學大師菲利藉此細分工藝和提高效率。Mihael Hallunor（1990）首次提出"企業流程再造"（Business proeess Reengineering） 概念，強調再造不是自動化，而是重新開始。1993 年 Michael Hammer 和 James Champ 在其著作《Reengineering theCorporation》中，強調業務流程再造是對企業的業務流程進行重新的再研究和根本性的流程再造，從而使企業在成本、質量、服務和效率等方面獲得進一步的改善，這個理念廣泛引起了世界各國企業的普遍關注與重視，掀起了世界性的BPR 研究熱潮，管理專家們認為"業務流程再造為企業的生態競爭和發展提供了新的途徑和空間，是企業管理的一場新革命".在此基礎上，文卡特拉曼提出了企業網絡再設計理念，從屬于更大企業網絡中部分重要的產品和服務進行重構；莫儒與哈塞爾提出企業流程再設計，用以檢查關鍵流程中的活動和信息流，以達到簡化流程、降低成本、提高質量和靈活性的目標；R.B.Kaplan & L.Murdock提出核心流程再設計（Core Process Redesign,CPR），研究如何進行顛覆性的再思考，對工作流程、決策、組織、信息系統以集成的方式同時進行再設計J.N.Loewenthal 強調組織再設計，以組織核心竟爭力為重點，對企業流程與組織結構進行再思考和再設計，以達到顯著提高組織業績的目的。

交叉銷售與"一站式服務"在內涵和行為目標具有很高相似度，均為開發新的消費項目，更高程度滿足消費者需求，進而形成客戶忠誠和提升品牌價值。羅納德·科斯（1937）[1]在《企業的性質》中指出，如果在一個企業以一組要素的合約替代一連串的產品交易合約時，它就可能成為節約交易費用的組織。

1.2.2 國內研究綜述

國內"一站式服務"研究總體較為零散，起步發展較晚，民間常將其理解為將相關項目集中在一處辦理，客戶可以在一個地方辦完相關手續；針對服務升級趨勢及客戶多元化需求，出現了針對前臺和后臺乃至各專業層面服務環節之間的細分，強調了專業化、精細化服務的重要性。唐庚榮（2008）[2]認為前臺主要涵蓋柜面服務、網絡服務、電話服務、現場查勘等內容，直接決定了公司的服務品質，直接影響到客戶的感知和體驗，直接影響到公司在客戶心目中形象的塑造和品牌的建立；而后臺則是包括了核保、理賠、契約、客戶服務、系統管理、需求開發、服務產品提供等一系列內容，更加強調作業的標準化與專業化。

對行政服務領域"一站式"模式研究國內該領域研究的重要方面，它區別了"一站式"的實現層級，同時重視服務結果的績效考核。賈濤、陳翔（2007）[3]根據發展的成熟度將"一站式"服務細分為三個層面：第一站模式（First-Stop），它是一種典型的信息柜臺，實際上還需要后繼服務；第二站便利店模式（Convenience Store），在一個單一辦公室或者網站上集中了很多不同的辦事服務，較為復雜、費時；第三站也就是真正的一站式（True one-stop），它就像高速公路上的加油站一樣，為路過的司機提供一切的相關服務，服務集中了針對特定人群或特定需求的幾乎所有相關服務，在權限上也往往集中了所欲層級的權限，還提出了三種方式來處理一站式服務的前后臺關系，即部門內部或某個部門劃出一部分職能、類似企業性質的服務外包、電子商務等服務處理方式。中國入世程度不斷深化特別是國內消費市場升級需求，學術界指出了中國現有的保險業服務經營模式所面臨的巨大風險和挑戰，主要包括風險、成本和效率三大挑戰。中國保險企業應考慮如何以合理甚至較低的價格，在風險控制評估較好的情況下，通過運營成熟且穩定的銷售渠道，為客戶提供多元化的產品和優質的服務以應對日益激烈的競爭，而運營模式的創新則是應對挑戰的重要途徑之一。孫剛（2005）[4]主張中國保險企業借鑒國外成熟保險企業正在興起的包括財務會計、兩核、出單與電話中心等諸多內容在內的運營集中模式的經驗，建立以客戶服務為中心的低成本、低風險、高效率的運營模式，加快提升保險業的競爭水平。何士宏（2008）[5]指出各類保險公司運營標準參差不齊隱含巨大經營風險、規模經濟導致經營成本高、客戶理性選擇能力和多元化需求不斷增強、現代信息技術取得長足進步并廣泛應用，成為保險業服務模式必須直面的挑戰。祝向軍、王成輝（2005）[6]從傳統的風險管理意識的角度對團體保險營銷服務模式的創新進行了大量的研究，得出傳統的營銷理念已經不能夠適應快速發展的現代發展迅猛的壽險市場，轉換壽險營銷思維和服務模式迫在眉睫。為了實現團體壽險營銷從簡單的推銷逐步向風險管理服務轉變，就需要應用現代風險管理理念與服務模式的創新相結合對團體保險的銷售模式進行改進。

平安集團一直以國內保險行業銳意創新的代表者挺立在服務模式創新的一線，近年來不少學者也對此進行了研究，指出其模式創新核心是建立執行型文化和完善客戶資源管理體系，建立以客戶滿意為基礎，服務效率提升為標準的客戶資源導向的管理模式；建立以客戶價值貢獻度和忠誠度為標準的客戶服務體系，以適應不同的二、三級機構及分支公司；建立新型的客戶服務平臺，完善客戶資源數據的整合，建立以客戶需求為中心的營銷管理體系，進一步完善中介管理制度，推行客戶經理管理模式，建立良性的內部協調及競爭考核機制。孫巖蕊（2010）[7]從國外經驗切入，研究分析了國外保險企業后援集中運營管理模式和流程再造經驗，國內重點研究了以中國平安為首的后援集中模式，提出了我國保險公司后援集中實施方面的措施建議。主要包括發揮領導的推動作用，整合組織并加強團隊的學習能力以及在流程再造過程中管理能力的提升等，而做到這些必須制定詳細的工作標準和工作流程，做好人員的配置并加強對各層級員工的培訓。武希超（2009）[8]以平安集團為案例，對保險企業的后援服務體系的發展與構建進行了研究和探討，他指出保險企業的后援服務體系的搭建必須以客戶服務為導向，建立良好的企業內部溝通機制，以市場為導向建立企業的互動機制和應對機制，提出了保險企業后援體系保障與維護的三個措施。

針對平安率先試水的保險行業綜合金融也受到一些學者的質疑，特別是面臨 2008 年以來國際金融危機沖擊，國內金融領域體制、政策等方面的不完善及社會發育程度等，也凸顯和預示了"一站式"金融綜合服務在漫漫前路的艱辛與風險。劉怡妹（2005）[9]主張通過對后援集中運營模式下績效評估體系存在的問題分析，構建一套與新的集中作業流程相適應的績效評估體系，對解決個人績效評估體系不健全、缺少量化考核指標、非行為導向等問題進行深入研究解決。王雨佳（2009）[10]指出歐美通常是銀行發展壯大之后涉足保險業，而中國的銀行業恰恰很保守，政策性限制和壟斷地位導致我國商業保險缺乏充分的外部環境，過度開拓新興業務必將帶來相對應的風險，比起傳統商業銀行，行政監管與公共服務難以同步。

1.2.3 研究述評

為了能夠實現"一站式服務",國際上許多甚至是多數大型的保險企業（集團）在世界各地紛紛建立了強大的后援服務系統，因此國外的保險后援服務已經能夠實現"一站式服務".而國內由于整體經濟發展水平不平衡，且真正意義上的綜合金融服務集團也很少，因此"一站式服務"的應用還不是很廣泛，而基于"一站式服務"的"一柜通"也僅僅在部分銀行中得以應用。國內金融行業尤其保險行業的發展較國外也有很大差距，金融行業的"一站式服務"的主要應用者主要為中國平安集團，而中國平安集團的"一站式服務"也處于初步發展階段，與國外相比還有很多差距，需要向國外先進模式學習。

1.3 選題研究思路

1.3.1 研究基礎

（1）本人多年就職于中國平安保險新疆分公司，對保險行業的發展現狀及服務模式現狀有較具體的認識和了解，并在工作中有各種交流探討和現場調研的機會。

（2）單位資料：集團文件、規劃、方案、統計資料和學習材料等。

（3）網上信息：中國平安官方，中國保險網。

（4）數據庫資料：維普信息資源系統，萬方數據資源系統，以及 CNKI 系列數據庫等數據庫的資源支撐。

1.3.2 主要研究方法

（1）文獻資料調研法，通過查閱金融、保險行業服務現狀文獻研究成果，收集相關數據和資料，為選題研究奠定理論基礎。

（2）統計分析法，搜集中國平安集團后援集中服務相關數據，對現狀進行分析。

（3）案例分析法，以平安集團為例，結合新疆平安實際情況，提出"一柜通"戰略構想。

（4）定性分析法，通過對現狀、問題、文獻等各類現有情況進行歸納與提升，提出自己的觀點及結論。