本篇論文目錄導航：
【題目】上市文化傳媒企業并購績效探析
【第一章】企業并購中文化傳媒上市公司績效探究緒論
【第二章】企業并購理論及績效評價方法綜述
【第三章】我國文化傳媒企業并購的基本概況分析
【第四章】文化傳媒上市企業并購績效的實證分析
【第五章】對于文化傳媒企業并購的建議
【參考文獻】文化傳媒公司并購成效研究參考文獻
第 3 章 我國文化傳媒企業并購的基本概況分析
3.1 我國文化傳媒上市企業并購動因
3.1.1 宏觀因素
宏觀環境是任何一個企業在發展過程都必須考慮的重要因素。宏觀環境直接制約著企業所采取的具體的發展方式以及經營業務。文化傳媒企業近幾年的快速發展，以及越來越多的并購重組行為與宏觀環境的大力支持是緊密不可分的。
3.1.1.1 國家政策推動
我國資本市場的發展也只有 20 多年的時間，資本市場并不是很成熟，發展中也存在很大問題。但是從國家層面來講，我國大力支持資本市場的發展，國家制定大量的政策規定，發展完善資本市場，保證資本市場在國家經濟發展過程中所起到的重大作用。
近些年來，我們大力鼓勵企業通過上市在資本市場融資，來擴大企業規模，加強公司治理，規范經營管理行為。并且出臺了一些列的政策支持企業利用資本市場的優勢通過并購重組做大做強。正是在這一背景下，我國文化傳媒企業從一開始只有寥寥幾只上市的股票，經過這幾年的快速發展，已經發展到了幾十只上市的企業。以前，我國對文化傳媒企業進行了非常嚴格的準入門檻，絕大數文化傳媒企業是國有企業，民營企業少之又少。然而，大多數國有企業市場意識淡薄，只是依靠國家生存，很難推出大量令人滿意的文藝作品。這與人們越來越需要更多的優秀的文化產品的需求是不相符的。在這一背景下，國家進行了一些列的重大改革，將文化傳媒行業推向市場，向民營資本開放，原有的文化傳媒國有企業也進行了根本性的變革，充分參與到市場競爭中去。這樣一來，文化傳媒行業得以快速發展，大量的文化傳媒企業開始出現，大量優秀的文藝作品受到人們的歡迎。這是，很多文化傳媒企業積極進行上市融資，并且充分利用資本市場上的并購重組，來做大做強?？傊?，政策上的重大利好，極大的推動了文化傳媒上市企業的并購重組行為。
3.1.1.2 產業化進程
隨著經濟的發展，人們生活水平的不斷提高，人們對精神文化產品的需求必然會越來越多，也就是文化傳媒企業具有巨大的發展空間。這時作為一個文化傳媒企業來講，理應提供更好的產品和服務去滿足市場的需求。然而，文化產品的提供需要來自各個方面更多的資源，要求文化傳媒企業加強整個文化傳媒產業鏈的整合。從發達資本主義國家的發展經驗來看，文化傳媒企業已經開始跨媒體，跨區域，跨文化進行并購活動，以便讓自己獲得更多的資源，具備更多的優勢向市場推出更優秀的作品，更好的占領市場，獲得更加產就得發展?，F代信息技術的發展，也正改變著傳統的文化傳媒企業的發展思路?，F有的文化傳媒企業只有通過并購整合新興的傳媒技術，進入到新媒體中，才能推出更多適合現代人需求的文化產品，贏得市場。中國是一個人口大國，文化傳媒市場具有巨大的發展空間，國外很多文化傳媒企業不斷向中國市場滲透，希望能占領中國這個巨大的市場，這也變相推動了中國文化傳媒市場的整合過程。我國現在正在進行互聯網，廣電網，通信網三網融合的大戰略，以推進我國文化傳媒市場的大發展。隨著文化傳媒行業整個產業鏈的不斷優化，文化傳媒行業越來越進入到一個良性的發展通道中。在這種背景下，文化傳媒上市企業加快并購步伐，完善自身的產業鏈條，形成適應市場環境的文化傳媒產業體系，讓自身具備更強的市場競爭力。
3.1.1.3 市場競爭激烈
隨著我國文化傳媒市場進入到快速發展的通道中，越來越多的企業涌入到這個市場中，使得這個市場競爭變得越來越激烈。在這市場中，不僅有國內的企業參與，很多國外的文化傳媒行業大亨也加速進入到中國這個市場中，更是加劇市場競爭的激烈程度。
在這個市場中生存下來變得越來越艱難，尤其是那些勢單力薄的企業。因此，很多企業要想在這市場中生存下來必須壯大自己的實力，整合更多的資源和推出更多的優秀的作品。在資本市場上通過并購完成這一目標成為了一個不錯的選擇。通過并購，企業可以實現多種或多地媒體發展，獲得更多的資源，更多的市場空間，以此來壯大自身的實力，更好的參與到市場競爭中去，獲得企業自身的快速發展壯大。
另外，隨著我國經濟的發展，經濟結構轉型升級，文化傳媒市場傳播結構也發生了巨大的變化。首先，越來越多的人去消費文化產品，文化傳媒行業的市場空間越來越大。
然后，與以前相比消費者也改變了文化產品的觀念?，F在觀眾的需求越來越碎片化和個性化，以前那種單一的文化傳媒產品很難再滿足現在消費者的胃口。因此，這就要求文化傳媒企業通過并購等行為，擴大文化產品的類型，提供更多的可供更多不同需求消費者滿足需要的產品，更好的參與到市場競爭中。例如，分眾傳媒以前所在樓宇廣告市場競爭非常激烈。大大小小的同中類型的公司特別多。大家在這個市場中想要生存下來只有通過價格戰，和其他競爭者競爭。這樣一來，每個企業的盈利能力都很差，最后導致大家都受到傷害，很難獲得很好的發展。后來分眾傳媒通過一系列的并購行動完成了對這個市場的整合，市場上的競爭對手變得越來越少，對市場的控制力越來越強，從而企業的盈利能力也越來越好，企業也獲得了越來越好的發展?？梢赃@么說，文化傳媒企業通過并購讓自身的競爭對手變得越來越少，這樣企業就可以在這個市場中獲得更多的收益和更長久的發展。
3.1.2 微觀因素
外部環境是文化傳媒企業進行并購的重要因素，但是文化傳媒企業自身的內在需求才是企業愿意采取大規模的并購完成企業快速發展的主因。
3.1.2.1 規模效應
文化傳媒企業具有與其他行業不同的特點，隨著規模的擴大文化傳媒企業并不會增加太多的成本，不像其他行業那樣需要增加大量的廠房，機器設備等。這也就是說文化傳媒企業當發展到一定后的邊際成本為零。那么，隨著文化傳媒企業規模的擴張，文化傳媒企業的實力也不斷增強。因此，文化傳媒企業應當實行積極的并購戰略，增強企業競爭力。這也表明文化傳媒企業具有規模經濟。另一方面，文化傳媒企業通過并購行為后企業規模變大，實力變強，市場份額增加。這樣一來，效率得到大大提升，單位成本也會下降，文化傳媒企業同樣也是通過并購實現規模經濟。在一方面，文化傳媒企業通過并購獲得很多以前不具備的資源，提高企業的經營實力。
3.1.2.2 協同效應
協同效應是指兩個以上的企業相結合能夠獲得比單一企業自身經營更多的好處，主要是源于企業之間可以實現資源互補，獲得單一企業自身并不具備的優勢。隨著競爭越來越激烈，企業間的協同效應的作用越來越重要。這種優勢的體現在企業之間所共同開發的產品是被市場所接受的。企業在日常的生產經營活動中，協同效應的作用會慢慢體現出來。管理協同效應、財務協同效應、經營協同效應、銷售效應是目前比較常見的四種協同效應。這四種協同效應在不同的并購活動中表現形式并不一樣，并且也不是全部表現出來，有的只表現一種或兩種。管理協同效應主要是指，企業在實施并購活動后，并購雙方的管理理念、管理方式能夠相互兼容，相互借鑒、相互彌補使得并購雙方的企業在日常的管理活動中管理水平會有一個大的改善。重視并合理運用管理協同效應能夠很好的提升并購雙方的經營績效。銷售協同效應主要是指，企業之間在實現并購后成為一個整體，并購雙方能夠共享產品品牌，提升自身產品和服務的知名度，共享銷售渠道，擴大雙方的銷售范圍，占領更多的市場份額，使用雙方的銷售隊伍，以便更好更快的為消費者服務，獲得消費者的認可。銷售協同效應是一種操作性更強的優勢，并購企業往往都能夠在并購行為完成后迅速的享受到。
3.1.2.3 多元化經營
現在的文化傳媒企業大多存在規模較小，提供的產品單一，收入來源不是很穩定的特點。在這種情況下，就需要文化傳媒企業做大企業規模，豐富產品類型， 從更多的渠道取得收入，以保證企業具有可持續發展能力。通過并購擴大企業規模，提供更多的文化產品，增強自身企業實力是非常不錯的選擇。這樣一來，企業獲得了更多的資源，擁有了更多的文化產品，可以向市場提供更多更優秀的產品，企業將會更加健康，獲得更多的發展空間?，F在越來越多的文化傳媒企業通過并購實施多元化經營來分散風險，進入到更多的領域獲得更多的收入來源，實現企業更穩定的發展。
3.1.2.4 節約交易費用
交易費用理論認為隨著企業規模的擴大，很多交易活動能夠在企業內部進行，從而企業的交易費用就降低了。文化傳媒企業也具有這一特征。文化傳媒企業與其他企業有著不同之處，主要是提供的產品是無形產品，對產業鏈的要求非常高。文化傳媒企業通過并購能將各個資源進行整合，優化產業鏈，降低交易費用。文化傳媒企業不同于其他企業的特點是邊際成本為零，產品可以進行無限的復制，并不增加企業的成本。因此，文化傳媒企業就能通過并購可以迅速擴張自身的企業，這樣一來，可以復制更多自己的產品，讓更多的人消費企業的產品，實現企業自身的發展。還有，并購可以將很多企業通過市場交易才可完成的事情，通過內部交易得以實現，這樣一來，降低了企業的交易費用，實現企業快速發展。
3.2 我國傳媒上市公司并購行為特征
3.2.1 并購頻率
一開始，我們先大概的了解一下我國近幾年并購市場的交易情況，對整體并購市場有一個認知。下面我們通過一個具體的圖形來更直觀的了解一下。
我們可以簡單看出我國企業并購頻率和規模整體上是上升的，盡管有的年份會有下降。具體來看，2008 年與 2007 年相比有一個較大的上漲，隨后在 2009 年和 2010 年又有一個較大幅度的下降，這主要是由美國金融危機所造成的，屬于外部環境中不可預見的因素。到了 2011 年隨著金融危機的影響慢慢消退，并購市場又重新活躍起來，交易的規模和宗數有一個大幅度的上漲并超過了以前年度的最高點。在 2012 年我國很多企業從事海外并購的一下子多起來，導致國內并購事件的減少。但是到了 2013 年又有一個快速的增長并且達到一個新的高度。這幾年企業并購規模不是很穩定，但是企業間并購的頻率總體上一直是上升的。這也從另一個角度表明了我國企業間的并購行為還是比較頻繁的。
文化傳媒行業并購情況的變化幅度遠遠超過整體并購市場的變化情況。這主要是因為文化傳媒市場是一個新興的市場，不穩定是這個行業的特點。從圖中我們可以看到，2010 年和 2012 年是文化傳媒企業進行并購非?；钴S的年份，其他年份相對來講并購交易并不是很多。文化傳媒作為新興的行業，各個企業應把握做市場和政策性的機會，選擇適當的時機進行并購活動以實現自身企業的快速發展目標。這是很多企業的選擇。
3.2.2 并購規模
只從并購規模上來講，文化傳媒行業的并購規模還是比較小的，這主要是由于文化傳媒行業還處于剛剛起步的階段，行業總體規模較小，導致企業進行并購的規模比較少。
很多文化傳媒企業間的并購金額都是比較小的。據不完全統計，我們大致看一下 2013年的文化傳媒企業的并購情況。
通過上表我們可以看出來，文化傳媒上市企業進行并購的金額都不是很大，很多都不到億元，最多的也就 30 多億元。這與其他動輒幾十億甚至上百億元的并購金額相比差距還是很大的。這也充分說明了文化傳媒企業很多都處在剛剛起步成長的階段，這也表明了這個行業存在的巨大的發展機會。規模比較大和實力較強的一些企業經常愿意并購一些有特色和獨特資源的初創企業，不僅需要較少的資金就能完成，還能迅速的獲得想要的資源，減少未來的競爭對手。
3.2.3 并購類型
根據對 2013 年文化傳媒企業并購情況的分析可知，混合并購是大部分企業的選擇。這主要是因為很多非文化傳媒企業想通過并購進入到文化傳媒企業中來，或者是文化傳媒企業通過并購其他行業的企業快速進入到其他行業，實現企業規模的擴大，實力的增強。但是，混合并購也存在著諸多的問題。企業由于進入到不熟悉的領域，很容易經營失敗，遇到自己之前沒有想到的問題。橫向并購是指企業收購與自己經營相同或相似業務的企業，這樣通過收購來獲得更多的資源，同時可以減少相應的競爭對手，使自己獲得更多的利益?？v向并購通過整合企業上下游的鏈條，使企業經營的業務更具優勢，獲得更多方面的支持。
3.2.4 主并方企業性質
由于現有的文化傳媒企業很多是國有企業，導致在并購事件中出現很多并購方是國有企業的情況。但是隨著我國改革開放的不斷深入，越來越多的民營資本進入到文化傳媒行業中來。隨之，并購企業的性質也會出現比較大的變化。從這兩年的情況來看，民營性質的文化傳媒企業發展速度更快，活力更強，在資本市場上的并購重組更加活躍。根據我們的了解，2013 年的并購事件中民營性質的企業占到了 60%以上，并且這種趨勢也是越來越明顯。
3.3 并購行為特征和并購績效的關系
這幾年文化傳媒企業并購頻率是越來越多，表明很多企業正在積極參與到并購活動中去，這與行業的快速發展和國家政策的大力支持是分不開的。在這種情況下，企業既可以通過并購尋找到良好的投資機會又可能由于盲目并購導致投資失敗，給企業績效帶來較大的損失。
從以上的分析中我們可以看出，很多文化傳媒企業進行并購活動，但是并購交易的金額與其他行業相比差距還很大。這也就是說，并購交易對主并購方而言并不是非常重要，或者說對主并購方業績的影響并不會很嚴重。并購行為實施后無論是并購項目效益的好壞對并購企業的并購績效都不會產生太大的影響。
從以上的分析中可以看出，很多文化傳媒企業采用多元化并購這種形式。這主要是因為很多企業總是想急于擴張規模，將自身企業做大做強。但從實際效果來看，這種并購活動并沒有提升企業的績效。由于企業對并購來的新業務并不是很了解，導致并購后發現很多問題是超出意料之外的。并購后的業務與原有業務之間會有很多的沖突，整合起來困難重重。無論是在人員、組織文化、執行力方面都有諸多障礙。這樣一來，企業在進行并購后績效反而會出現下降，過多的新業務拖累了原有業務的發展，使企業陷入到了一個大而不強的境地。
國有性質的文化傳媒企業占據了現在這個行業的主要份額，民營性質的文化傳媒企業還處于起步階段。但是，從長期來看，民營企業會快速發展起來。這主要是因為民營企業有更強的發展活力，更好的市場意識并且更高的市場競爭力。從企業并購活動來講，民營的文化傳媒企業并購活動更加的積極和活躍，參與程度更高。由于民營文化傳媒企業大多處于起步階段，更愿意通過并購合適的并購對象實現自身企業的快速發展。從實際效果來看，民營企業在實施并購活動后對企業績效的提升更有更大的幫助，并購行為更加理性和符合市場的邏輯。
