平衡計分卡是一個更全面的績效評估方法。電力工會引入平衡計分卡,可以彌補傳統績效管理模式的不足,將企業的發展戰略與績效管理結合在一起,使企業各個部門、每個員工都為企業的當下生存和長遠發展獻計獻策、貢獻力量。


平衡計分卡在電力行業內外的諸多部門已成功運用,但在電力工會尚未普及,本文通過分析電力工會績效管理現狀,介紹平衡計分卡的原理,進而探討將平衡計分卡引入電力工會,建立科學的工會績效管理體制的可行性。

電力工會績效管理現狀缺乏科學的績效管理體系

電力工會特殊的職能定位,無論是在供電公司領導層面。還是在職工層面都是模糊的,電力工會能做什么、能做到什么程度。其工作成果又如何。所有這些量化指標的考核都是缺失的。毋庸置疑,完整、客觀、準確的績效管理體系亟待建立。

考核指標量化難以精細
電力工會的職能定位相對廣泛且較為復雜,這就使得工會績效管理不可能像其他部門一樣完全精細化;同時。工會的具體工作很大一部分與行政、政治管理相關,這些因素都影響到具體測評指標的設定,考核指標的量化無法精細化。

考核受個人主觀因素影響
工會工作更多是在“潤物細無聲”般的工作氛圍中開展的,工作的效果會受到人際關系和情感因素的影響,在考核過程中,供電企業的考核部門難以對工會人員的實際工作成果進行全面、準確、客觀的把握。進而使之失去客觀尺度,影響整個考核結果的客觀公正性。

工會績效評估流于形式
工會部門的績效目標難以量化,工作結果難以評價。以往工會部門的績效管理采用的是評議方法。從行為、態度方面進行評估,這樣的績效管理形式很粗糙,對企業長遠發展尤為不利。

平衡計分卡的原理及特點
目前國內外最具代表性的績效評估方法主要有“3E”評價法,標桿管理法和平衡計分卡。分別代表了績效管理的三個階段:“3E”評價法是績效管理在方法探索上的開端;標桿管理法是績效管理全面評價的開始;平衡計分卡則是對績效管理的新發展。其中,“3E”評價法主要集中在經濟層面,僅僅包括經濟指標、效率指標和效果指標三個方面;標桿管理法除了“3E”評價法經濟層面的指標外,還初步建立了一些社會、環境,人文指標,但仍不全面。
平衡計分卡明確提出了企業在進行績效評估時首先要以長遠和平衡的目光對其自身的發展做出愿景規劃,思考影響企業發展的關鍵成功因素,然后再依據關鍵成功因素\\(KPI\\)的實現,確定各個關鍵成功因素的指標\\(GS\\),以此確定績效權重,從而將企業的發展戰略與績效管理結合在一起。無疑,平衡計分卡是一個更全面的績效評估方法。

原理闡釋
平衡計分卡簡稱BSC\\(Balanced Scored Card\\),由美國哈佛大學教授卡普蘭和諾頓研究所的執行長諾頓首先提出。他們合作開展了“未來組織績效衡量方法”研究計劃,基于“財務績效指標對于現代企業組織而言是無效的”這一研究假設,通過對幾十家企業的調查研究,最終開發出了BSC這樣一種著眼于組織發展戰略的管理理念和新型的績效管理工具,并使其成為系統化的組織績效管理方法。

平衡計分卡是以信息為基礎,系統考慮企業業績驅動因素,多維度平衡評價的一種新型企業業績評價系統,同時,它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合。動態實施企業戰略的戰略管理體系,它由四個部分組成:財務方面、客戶方面、內部營運方面以及學習和成長方面。

特性分析
平衡計分卡是一種著眼于組織發展戰略有效性的新的管理理念和系統管理方法,它十分強調“平衡”的理念。在企業的實際運用中。它強調內外部環境的平衡、業績驅動因素與結果的平衡,財務指標與非財務指標的平衡,短期指標與中長期指標的平衡。
首先,將工會的績效管理與公司的戰略管理緊緊聯系在一起,以一種明晰一致的責任描述使戰略在各個層面具體體現。進而使組織聚焦戰略。因此平衡計分卡首先是一個戰略管理系統,其次才是業績評價系統。
其次,將經濟指標與非經濟指標相結合進行績效管理。傳統的業績評價系統主要是以財務指標為主。但是財務指標在工會管理中不能揭示業績的動因或業績改善的關鍵因素,另一方面,財務指標側重于組織內部評價,忽視外部環境的分析。平衡計分卡彌補了上述不足。通過財務、社會公眾、內部經營、學習成長四個方面的綜合考量,做到內部和外部之間、財務結果和這些結果的執行動因之間的平衡。
最后,平衡計分卡將業績的短期評價和長期愿景相統一。財務指標描述的是已經完成了的事情,而以財務指標為主的傳統經營業績評價系統已經不適于信息時代各企業的績效評估。

電力工會引入平衡計分卡
在電力工會中運用平衡計分卡,注重將長遠戰略目標與中短期目標結合,并將關鍵工會評價指標與其他教育培訓,員工整體精神面貌、身體素質等指標結合起來進行平衡性的績效評價。
首先,工會部門有實施平衡計分卡績效管理的客觀環境。
在我國,工會是在中國共產黨領導下的工人組織,有其特殊性。其一,工會與主流政治文化、公共管理都有著緊密的聯系,其很大一部分工作是圍繞國家政治需要展開的;其二,工會的管理人員是由政府任命的,而不是自發選舉或通過其他途徑產成的。這導致了工會對政府與政黨有很強的依附性。這兩點都使得工會的工作難以量化和設定具體的指標。
隨著國家法律對工人實體權利的不斷重視,對程序法律的修訂完善,要求工會管理更加規范化,工作更富有成效,這樣的呼聲已經越來越強烈。鑒于平衡計分卡績效管理模式在英,美等發達國家以及不少發展中國家公共管理中取得很大的積極效應,我國部分地區已開始在績效管理領域引入平衡計分卡模式。我們有理由相信。電力工會引入平衡計分卡模式對于規范工會管理,強化工會職能、客觀評價工會成績會產生良好效應,進而將工會的績效管理與電力企業的戰略管理有效結合,使各個部門合力助推企業的發展壯大。
其次,工會平衡計分卡績效管理模式初探。
由于工會所做的工作及價值創造過程中具有隱性、模糊性、政治性等特性,使得工會以及工作人員的工作成果難以完全在績效評估體系中體現出來。因此,電力企業可以設計一些合適的指標來反映工會部門的工作成效并對之進行評估。
按照平衡積計分卡績效管理模式,結合工會工作實際,可以將電力工會設計成四個層面的指標框架體系:民主管理層面、職工權益維護、職工經濟技術創新活動以及職工業余文化生活四個層面,如圖1所示。在充分調研的基礎上,各項指標可以客觀反映工會的實際工作成果。在建立好四大層面的指標框架體系后,下一步要做的就是選取評估指標。
四個戰略層面的績效評估指標確定好之后,工會在實施平衡計分卡進行績效管理和戰略管理時,可通過企務公開、網上工會等方式向全體員工征求各方面的意見,結合本單位的特點,建立一套自己的實施路徑。本文初步建立了一套較為普遍適用的實施程序,如圖2所示。
最后,為有效確保公司上下能夠按照既定的目標開展績效管理活動,電力工會應用平衡計分卡績效管理應注意以下環節。
在正式開始實施平衡計分卡管理模式之前需要進行績效考核培訓,使考核者與被考核者認識到考核的實質?？冃Э己吮旧硗容^復雜,牽扯到方方面面,而且與被考核者的利益密切相關,通過培訓,不僅使受訓者對系統的各組成機構以及部門之間的有機聯系十分了解,而且對于實施績效考核系統的意義認識清楚、熟悉考核標準、掌握考核辦法,使績效考核思想深入員工心中,消除和澄清對績效考核的模糊甚至錯誤認識。
加強平時溝通及考核結果的反饋。有效的溝通是績效管理過程的重要紐帶,它貫穿于整個績效管理過程的始終。通過考核、反饋和溝通,可以及時糾正考核差錯,避免因表面現象造成的誤解,增強上下級之間的信任度,從而提高企業的整體績效。
建立績效考核投訴制度?？捎晒绢I導、外聘的人力資源顧問等組成績效評估小組,主要職責是領導和指導績效考評工作,聽取部門領導的初步評估意見和匯報,糾正評估中的偏差,有效控制評估尺度等,為績效考核的客觀公正提供保障。
平衡計分卡是一個更全面的績效評估方法,電力工會引入平衡計分卡,可以彌補傳統績效管理模式的不足,將企業的發展戰略與績效管理結合在一起。使企業各個部門、每個員工都為企業的當下生存和長遠發展獻計獻策、貢獻力量。