伴隨著國家"走出去"的號召,中國建筑企業如雨后春筍般涌入國際市場,來爭搶國際工程這塊肉餅,中資企業給國際建筑市場注入了新的力量,同時也緩解了國內建筑市場競爭的壓力.我們進入國際市場與其他國家同臺共舞,既可以提高國際管理水平,拓寬思路,增強實力,增強中資企業在國際市場上的競爭力,又可以揚長避短,增進交流,帶動建筑相關的其他行業同時步入國際市場.但是,中資企業水平良莠不齊,特別對新市場,沒有摸清工程所在國的市場行情而急于求成,投標風險分析不夠,往往在投標之初即產生無法挽回的風險,下面以我公司越南黃金西湖公寓項目為例,淺談國際工程的投標風險管控,對國內企業走出去提供借鑒.
1 案例背景
越南黃金西湖公寓項目是我公司在越南的第一個施工項目,是由越南河內東成公司開發的集商業、辦公、住宅為一體的綜合建筑,地處越南河內市中心鬧市區,該工程建筑面積約為 71080m2,由澳大利亞AIC 管理公司監理,北京某集團總承包施工,我方作為分包商負責主體結構及裝飾工程的施工,機電安裝工程、門窗工程等由業主直接指定分包,計劃工期 578 天.
2 問題分析
2. 1 投標階段
\\( 1\\) 急于開拓市場,決策出現失誤.由于急于開拓越南市場,我公司前期對于越南市場的考察了解不夠深入,對于項目進行過程中有可能遇到的風險未進行全面評估,對總包合同與分包合同存在的風險未充分重視,忽視了謹慎進入新市場的風險防范原則,決策上出現主觀與片面性,為項目后期風險管控埋下隱患.
\\( 2\\) 未充分把握合同,單價總價合同未落實.對總包英文合同把握不足,總包解釋其與業主簽訂的是單價合同,即先入為主的將此英文條款理解成單價合同,而為進行落實.由于分包合同規定受總包合同約束,所以在項目實施過程中,業主與監理認定總包合同是總價合同時,就意味著我方分包合同成為總價合同,既承擔實際工程量多于清單工程量的風險,還要承擔由于通貨膨脹和物價上漲所帶來的風險,導致我方風險大大超出預期.
\\( 3\\) 合同條款理解差異,導致材料漲價風險失控.分包合同為中文合同,但是引用了總包合同內容,而且由于對總包合同英文條款理解有問題,直接導致了在材料漲價索賠時遇到了困難.
在與總包合同談判時,對總包合同關于物價上漲的解釋為: 只要材料漲價超過10%,即可對上漲部分進行全額索賠,我方經對英文合同審核后也認同了總包的解釋,但在施工期間具體與業主和監理進行索賠時,業主和監理則堅持認為合同約定可以索賠的物價上漲僅是超出10% 的部分.與業主談判無果,最后總包口頭承諾物價上漲 10% 以內的部分由我方與其共同承擔,使我方承擔數百萬損失.
\\( 4\\) 未能有效防范總包方不平衡報價,導致承攬工程價格較低.總包在簽訂總包合同時采用了不平衡報價的方法,把土方,防水工程等由其直接分包部分報價很高,而對我方負責施工的主體及裝飾部分報價普遍偏低,我方由于投標報價的時間緊張,對標書理解不夠充分,對當地情況沒有足夠認識,雖然向總包提出不平衡報價的質疑,但由于總包回答不存在這方面的因素,我方商務人員在價格復核時未認真核查,出于對總包的信任而簽訂了分包合同,從而導致以較低的價格承攬了該工程.
2. 2 實施階段
\\( 1\\) 項目管理規劃缺失.項目管理規劃在前期階段不完善,未根據項目量身定做,在實施階段也未具體細化,導致機具配置出現閑置,資源保障計劃相對粗放,無有效的降低成本措施.如混凝土攪拌站僅能用來攪拌樓面混凝土,豎向結構混凝土全部采用商品混凝土,既增加了機具的投入資金,也增加了采用商品混凝土的額外費用,另外在模板投入與周轉使用上未達到預期理想狀態,額外增加成本約數百萬.
\\( 2\\) 項目部人員經驗不足.項目部大部分管理人員第一次出國工作,缺乏國外施工經驗,尤其缺乏國際項目商務管理經驗,商務管理人員遲遲不能到位.另外由于對國外的市場情況、項目監管模式估計不足,準備不夠充分,也導致了項目管理出現被動局面.
\\( 3\\) 與業主和監理無法有效溝通.由于我方和業主的溝通都要通過總包,導致我方的一些意見和要求很難及時到達業主方,存在溝通障礙.
與監理溝通的問題主要表現在對工程進行驗收時,對于驗收的及時性和標準的掌握上雙方存在一定的分歧,加上總包對監理方的協調力度不夠,對工程的順利進行產生了一定影響.
\\( 4\\) 工期控制出現問題.合同工期緊張,勞務資源與資金未能有力保障,加之對當地分包隊伍管理不力,出現多次更換勞務隊伍狀況,并且業主、設計多次出現工程變更,直接或間接的對工期產生了延誤.由于工期延誤遇到了物價大幅上漲,讓業主、監理抓住了工期延誤的反索賠機會,給我方造成較大損失.
\\( 5\\) 通貨膨脹導致物價上漲嚴重,項目成本增大.合同履約期間,特別是工期延誤期間,越南由于通貨膨脹導致材料和人工費漲價嚴重,項目成本大幅增加.
\\( 6\\) 對當地物資采購習慣做法不熟悉.越南人普遍對外國人不信任,我方不能有效與供貨商交流溝通,導致與其談供貨合同時必須提供銀行保函,否則必須全額付款,由于我方項目部與總包均無法提供相應保函,不得不采用全額付款方式,使得項目在資金上一直處于非常緊張的狀態.
\\( 7\\) 分包隊伍不能滿足項目順利進行的需要.由于招聘等原因,勞務人員一直不能保證工程需求,當地勞務隊伍頻頻更換,國內成建制勞務隊伍進場不到一個月又撤場,導致項目工期延誤.
\\( 8\\) 索賠能力不足.項目索賠能力嚴重不足,前期對索賠反應遲鈍,而且索賠文件編制的速度比較緩慢,對于索賠中遇到的爭議問題雙方都不讓步,導致索賠工作進展不順利,并且索賠下來的資金也一直不能到位,造成項目資金緊張.
3 案例啟示
3. 1 項目前期階段必須做好項目規劃,并且對項目風險全面分析
必須做好項目的商務策劃,將其納入全面風險管理體系,還應做好項目管理規劃與投標報價的有效對接,并且項目經理應提前介入并全面參與.對項目進行全面的風險分析,首先,對項目所在國的風險分析要全面進行,例如匯率、通貨膨脹、社會文化、自然環境等各方面風險要綜合進行分析.其次,項目分身的風險也必須全面進行,例如項目要求與公司資源是否匹配、合同條款是否完全理解、項目現場條件對項目是否存在不利影響等.最后,其他相關風險也應該進行分析,例如業主方、總包方、監理方的風險.
3. 2 合同履行階段的風險管控
合同履行階段出現的風險主要是由于合同簽訂時存在的問題在實施過程中顯現,再就是由于項目內外環境產生變化,而項目的管理工作未能及時應變,從而使得項目處于風險之中.
中資企業在響應國家"走出去"號召的同時,必須注意國際工程的風險管控和防范,投標階段、實施階段及收尾階段的風險管控必須時時抓,一刻不能掉以輕心,做好風險管控,才能使企業在國際舞臺立于不敗之地,達到企業所設定的預期目標.
