摘要:步入二十一世紀以來，我國的電力建設取得了長足的發展，已經漸漸成為了世界上電力系統最發達的國家之一，電力管理的模式不斷完善，雖然如此，電力管理中還存在著不少缺陷和問題，本文就從當前電力管理模式入手，對我國電力企業如何找出更科學、合理的管理方法，提出作者自己的一些建議。
關鍵詞: 電力企業 項目管理問題
中圖分類號： F407 文獻標識碼： A 文章編號：
前言：隨著我國經濟的發展，電力系統近年來也取得了快速的發展，電力建設從規模、智能化程度來講，都有著不斷的提升，電力工程管理制度正在不斷的完善，雖然現在還存在著一些問題，但是相信經過我們不斷的發現和糾正，會將這些問題全部解決，使得電力工程管理工作做到最好。本文就管理工作中存在的一些問題進行分析和探討，以供同行參考。
一、目前狀況下我國電力工程管理的模式和問題
\\(一\\)我國電力工程項目的傳統管理模式
除個別電力工程試行總承包方式外,我國電力行業基本上采用傳統的管理模式,即由業主分別與各專業施工承包商、設計承包商簽訂承包合同,另外業主再與監理單位簽訂委托-代理合同,形成業主、承包商和監理三方構成項目管理模式。在實施之初,工程監理一般只參與施工階段的管理,并且重點是對施工質量的管理。隨著當前管理思想在我國的不斷深入和工程監理制的不斷探索,工程監理制出現了許多新的發展方向,特別是在工民建領域,監理制出現了兩種新的發展方向。第一種,監理開始從施工階段向前期延伸,介入工程的設計工作,并且有的監理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種,監理工作性質出現細分,業主在聘請監理主要進行質量控制工作之外,再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作,這家公司就被稱為投資監理。
\\(二\\)我國電力工程項目傳統管理模式的缺陷
在傳統管理模式中,我國的工程監理按最初設想,包括建設前期的投資決策咨詢、設計、招投標和施工四個階段,監理的內容主要是控制工程項目的投資、進度和質量;進行工程建設合同管理;協調有關單位間的關系。但實踐中,特別是在電力工程管理實施中,由于種種原因,目前工程監理單位主要是在施工階段介入,而且重點是對施工質量的控制,所以其存在以下三點缺陷:
\\(1\\)監理單位介入項目管理的階段過晚,不能實現真正的全過程管理;
\\(2\\)監理單位目前只注重對質量的監督,而忽視對投資和進度的管理,不能稱之為全要素管理;
\\(3\\)監理制實行過程中,由于對監理單位的職責要求太高,而其待遇又過低,形成了兩者之間的矛盾關系,導致了監理單位不能切實履行職責。因此,為了彌補工程監理制實行過程中的缺陷,就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。
二、電力工程管理中項目管理模式的建立
\\(一\\)電力工程項目管理模式建立的條件
我們根據我國電力工程的特點和工程項目管理現狀,提出由業主方組建自己的項目管理企業,從事工程項目管理業務。理由在于:
\\(1\\)我國長期以來實行平行發包模式,設計與施工脫節,即使在設計階段也存在著技術與經濟相互分離的現象。雖然國家已經推行工程總承包和工程項目管理模式,但是這種模式全面施行需要時間,而承包商要從單一性質的服務單位成長為能進行工程項目全過程、全方位的管理企業還需要相當長一段時間。
\\(2\\)當前我國的工程項目管理以業主方項目管理為主。工程項目的建設涉及很多方面,包括政府主管部門、金融機構、業主、承包商、監理和工程咨詢機構。因此,在試行新的管理模式時,要從業主方入手,讓業主方認識到新模式的優越性。因此我們在實行“滾動開發模式”的基礎上,可以由電力企業\u2005\\(各網、省公司、發電集團公司\\)組建項目管理企業,與項目公司簽訂委托-代理合同,承擔原建設管理單位的職責,負責電力工程項目全過程的管理。
\\(二\\)項目管理企業的組建
由于當前我國還沒有可以承擔電力工程全過程管理的工程項目管理企業,因此電力企業只能自己組建項目管理企業來實行項目管理模式。為此,應采取以下幾個方面的措施:
\\(1\\)充實項目管理專業人員,從設計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業能力突出、管理經驗豐富的人員。項目管理企業應當引進多專業、高層次的人員,應當具備一定的工程技術、管理、法律等類別的執業資格,如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結構師、注冊城市規劃師、注冊監理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執業資格的專業人員帶領一大批專業助理人員,形成工程項目管理企業獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業務考評和理論考試,可以取得執業資格。
\\(2\\)建立項目管理項目組織機構,建議采取矩陣式的組織結構。一般規模的企業可以采取矩陣制,規模較大的企業可以按地區實行事業部制,在地區內仍然采用矩陣制。
\\(3\\)制定項目管理控制目標:包括質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。在項目實施過程中,實行目標管理,即根據業主的要求和項目的客觀情況確立項目目標,形成目標體系,制定目標計劃和實現目標的對策措施,在實施中運用控制原理,確保目標的實現。
\\(三\\)項目管理模式的實施
我國項目管理企業雖然大多數由電力企業\u2005\\(即業主方\\)進行組建,但它作為獨立的經濟實體,采用完全市場化的運作模式,與項目建設單位簽訂委托-代理合同。項目建設單位派出業主代表,與項目管理企業進行合作,承擔原建設管理單位的職責,負責現場管理和協調。項目建設單位分別與設計單位、監理單位、施工承包商和設備供應商簽訂承發包合同,項目管理企業負責代表項目建設單位,實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。 \\(四\\)項目管理企業的發展
在市場經濟下,項目管理企業應該以獨立的工程咨詢公司的身份進行市場化發展,將業務對象擴展至其它公司的項目。因此,項目管理企業應該在我國當前工程項目管理還沒有完全推行,競爭對手相對較少的時候,搶占先機,率先發展成為具有監理、設計資質的,能進行工程項目全過程管理的,有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司,積極由單純項目管理向全面的項目管理企業轉變。項目管理企業與單純項目管理的不同就在于項目管理企業除完成項目管理的任務外,還承擔工程初步設計的任務。項目管理企業不應該僅局限于為業主提供工程項目管理的服務,還應該及時總結經驗,收集數據,發展成為國際性的工程咨詢公司,參與國際競爭。
結束語：綜上所述，隨著電力工程建設的不斷發展，工程管理模式也應該相應的進步，以前的管理模式已經不能適應如今的發展需求，因此，工作人員應當探究新的管理模式，不斷的完善和改善模式，才能夠使得工程管理模式與時俱進，緊跟發展的步伐。
參考文獻：
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